当职业经理人遇到“家族族长”

　　如果说被誉为“职业经理人典范”的唐骏，其过人之处在于从不将职业经理人和老板的概念混淆，那秦鹏的失败之处就是混淆了管理者与决策者的定位

　　本报实习记者 李媛

　　“搬起石头砸了自己的脚”，这句中国的古话对已经入了法国籍的达能中国区总裁秦鹏仍然有效。

作为一个一向善于运用法律捍卫己方利益的老手，这次居然也栽在了法律问题上：因涉嫌偷漏巨额个人所得税，秦鹏已被广东省税务部门立案调查。根据目前的情况来看，一旦达能高层避税属实，被波及的高层将不止秦鹏一人。

　　拨开达娃纠纷的层层迷雾，诉讼背后是跨国公司与本土企业两种商业逻辑的对冲，而形之于台面上的，则是一个老生常谈却至今无解的话题：当职业经理人遇到“家族族长”，为何一拍两散多于宾主尽欢？

　　“跨国婚姻”根基不稳

　　本土企业与跨国公司的合作始于20世纪八九十年代。当时一些高速发展的本土企业为解决发展所需的先进技术和管理方式，并获得资金支持，迫不及待地与跨国企业达成各种各样的合资合作关系。这些跨国公司派出的、有着各种海外背景的职业经理人也逐渐出现在人们的视野之中。

　　但是，当时国人将这些管理人员等同于传统企业主，没有意识到二者立场与思维的巨大差距。随着双方合作蜜月期的结束，这一模糊定位所带来的隐患逐渐显山露水。仅在秦鹏的履历表上，就先后填满达能与光明、达能与娃哈哈的种种纠葛。

　　现年53岁的秦鹏出生于中国，曾经就职于某大型国企，后来在法国工作过十几年。1987年，他怀揣社会学硕士学位回国，任广州达能酸奶公司第一任总经理，被认为是“对中国市场和企业有很深的研究”。一位达能前市场总监说，在达能还没有在中国设立总部的时候，秦鹏的身份更像一个谈判和股东代表，特殊的个人背景使他游刃有余的同时，也模糊了自身的定位。

　　而仓促登上达能中国区总裁职位的经过，也让秦鹏对身份的调整缺乏思考与准备。1993年，达能与北京市华冠乳品公司洽谈合资，当时的法籍总经理在前期谈判基本结束后去度假，导致美国卡夫抢先与华冠签了约。不久，那位法国总经理即被调离，秦鹏由此接任，成为达能中国业务的负责人。

　　洋规则PK土惯例

　　与秦鹏打过交道的人，评价他是“北京人的热情和法国人的儒雅迎面而来”。仅从风格和经历上看，他似乎有条件做到中西合璧。但事实证明，要在国际规则与本土惯例中寻找经营的平衡点，往往沦为人们的一厢情愿。

　　实际上，秦鹏接掌达能中国业务早期并不顺利。尽管有在大型国企工作的经历，秦鹏和他所带领的管理团队仍然不懂得中国市场，也不理解中方员工。这在达能与乐百氏的恩怨纠葛中已经表现得淋漓尽致。

　　在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出的是典型的广东民营企业实干家的风格，公司上下在“做实业”的氛围中团结一致。当时，销售一线与后方决策层沟通方式随意多样，打牌、唱歌等都可以作为“会议”。业内传说，当时的乐百氏销售人员哪怕工资只有600元，也能拿出200元来打车跑业务。而接管的达能系职业经理人推行的规范化惯例更倾向于对结果的考核，令老乐百氏员工感情上难以接受，主人翁的归属感涤荡殆尽。

　　同样的纠纷再现于娃哈哈“非常可乐”的市场推广中。职业经理人居高临下的姿态，使之忽略了宗庆后农村战略中蕴含的严密中国逻辑。

　　利益情义谁为先？

　　“害怕被收购是思想狭隘的表现。明天中国人富裕了，一人一股把可口可乐买过来，它还会感谢你呢。”这段关于收购话题的秦鹏语录，充分展现了他成为“买盘者”的思路，达能在中国的扩展，也由志在必得的并购开始。

　　但在光明乳业有限公司原董事长兼总经理王佳芬看来，这种“野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷”。在她的自传《新鲜：我和光明15年》中，王佳芬认为秦鹏在商业谈判时的作风“真是一条‘黏虫’”、“狗皮膏药功夫一流”、是一个“厚脸皮”。

　　宗庆后也曾多次公开指责达能、秦鹏在达娃商战中的所作所为。在他看来，娃哈哈在和达能的合资合作中只得到了达能“掠夺性”的投资，却没有得到最期望的先进技术和管理经验，是“除了钱什么都没有”。

　　而这种对“除了钱什么都没有”的愤恨，秦鹏这样的职业经理人显然无法理解。他们习惯于为他人打工，穿梭于更有发展空间的职位之间，为企业谋得了利润就算完成一切，没有什么职位可以产生共生共存的联系。因而，当今中国成功民营企业家那份把公司视为孩子与生命进行捍卫的坚决，他们无法想象，也无从体会。

　　又或许，秦鹏的窘境不应当完全归咎于他作为一个职业经理人的失败，他与宗庆后、王佳芬等人合作的分歧也不仅仅是作为一个职业经理人与老板产生的不合。事实上，秦鹏更像是代表达能的箭靶。如果说被誉为“职业经理人典范”的唐骏，其过人之处在于从不将职业经理人和老板的概念混淆，那秦鹏的失败之处就是混淆了管理者与决策者的定位。

　　在达娃联姻的10多年中，究竟是代表达能的决策者，还是执行合作的管理者，这一点，恐怕秦鹏自己也说不清楚。

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　　“搬起石头砸了自己的脚”，这句中国的古话对已经入了法国籍的达能中国区总裁秦鹏仍然有效。作为一个一向善于运用法律捍卫己方利益的老手，这次居然也栽在了法律问题上：因涉嫌偷漏巨额个人所得税，秦鹏已被广东省税务部门立案调查。根据目前的情况来看，一旦达能高层避税属实，被波及的高层将不止秦鹏一人。

　　拨开达娃纠纷的层层迷雾，诉讼背后是跨国公司与本土企业两种商业逻辑的对冲，而形之于台面上的，则是一个老生常谈却至今无解的话题：当职业经理人遇到“家族族长”，为何一拍两散多于宾主尽欢？

　　“跨国婚姻”根基不稳

　　本土企业与跨国公司的合作始于20世纪八九十年代。当时一些高速发展的本土企业为解决发展所需的先进技术和管理方式，并获得资金支持，迫不及待地与跨国企业达成各种各样的合资合作关系。这些跨国公司派出的、有着各种海外背景的职业经理人也逐渐出现在人们的视野之中。

　　但是，当时国人将这些管理人员等同于传统企业主，没有意识到二者立场与思维的巨大差距。随着双方合作蜜月期的结束，这一模糊定位所带来的隐患逐渐显山露水。仅在秦鹏的履历表上，就先后填满达能与光明、达能与娃哈哈的种种纠葛。

　　现年53岁的秦鹏出生于中国，曾经就职于某大型国企，后来在法国工作过十几年。1987年，他怀揣社会学硕士学位回国，任广州达能酸奶公司第一任总经理，被认为是“对中国市场和企业有很深的研究”。一位达能前市场总监说，在达能还没有在中国设立总部的时候，秦鹏的身份更像一个谈判和股东代表，特殊的个人背景使他游刃有余的同时，也模糊了自身的定位。

　　而仓促登上达能中国区总裁职位的经过，也让秦鹏对身份的调整缺乏思考与准备。1993年，达能与北京市华冠乳品公司洽谈合资，当时的法籍总经理在前期谈判基本结束后去度假，导致美国卡夫抢先与华冠签了约。不久，那位法国总经理即被调离，秦鹏由此接任，成为达能中国业务的负责人。

　　洋规则PK土惯例

　　与秦鹏打过交道的人，评价他是“北京人的热情和法国人的儒雅迎面而来”。仅从风格和经历上看，他似乎有条件做到中西合璧。但事实证明，要在国际规则与本土惯例中寻找经营的平衡点，往往沦为人们的一厢情愿。

　　实际上，秦鹏接掌达能中国业务早期并不顺利。尽管有在大型国企工作的经历，秦鹏和他所带领的管理团队仍然不懂得中国市场，也不理解中方员工。这在达能与乐百氏的恩怨纠葛中已经表现得淋漓尽致。

　　在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出的是典型的广东民营企业实干家的风格，公司上下在“做实业”的氛围中团结一致。当时，销售一线与后方决策层沟通方式随意多样，打牌、唱歌等都可以作为“会议”。业内传说，当时的乐百氏销售人员哪怕工资只有600元，也能拿出200元来打车跑业务。而接管的达能系职业经理人推行的规范化惯例更倾向于对结果的考核，令老乐百氏员工感情上难以接受，主人翁的归属感涤荡殆尽。

　　同样的纠纷再现于娃哈哈“非常可乐”的市场推广中。职业经理人居高临下的姿态，使之忽略了宗庆后农村战略中蕴含的严密中国逻辑。

　　利益情义谁为先？

　　“害怕被收购是思想狭隘的表现。明天中国人富裕了，一人一股把可口可乐买过来，它还会感谢你呢。”这段关于收购话题的秦鹏语录，充分展现了他成为“买盘者”的思路，达能在中国的扩展，也由志在必得的并购开始。

　　但在光明乳业有限公司原董事长兼总经理王佳芬看来，这种“野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷”。在她的自传《新鲜：我和光明15年》中，王佳芬认为秦鹏在商业谈判时的作风“真是一条‘黏虫’”、“狗皮膏药功夫一流”、是一个“厚脸皮”。

　　宗庆后也曾多次公开指责达能、秦鹏在达娃商战中的所作所为。在他看来，娃哈哈在和达能的合资合作中只得到了达能“掠夺性”的投资，却没有得到最期望的先进技术和管理经验，是“除了钱什么都没有”。

　　而这种对“除了钱什么都没有”的愤恨，秦鹏这样的职业经理人显然无法理解。他们习惯于为他人打工，穿梭于更有发展空间的职位之间，为企业谋得了利润就算完成一切，没有什么职位可以产生共生共存的联系。因而，当今中国成功民营企业家那份把公司视为孩子与生命进行捍卫的坚决，他们无法想象，也无从体会。

　　又或许，秦鹏的窘境不应当完全归咎于他作为一个职业经理人的失败，他与宗庆后、王佳芬等人合作的分歧也不仅仅是作为一个职业经理人与老板产生的不合。事实上，秦鹏更像是代表达能的箭靶。如果说被誉为“职业经理人典范”的唐骏，其过人之处在于从不将职业经理人和老板的概念混淆，那秦鹏的失败之处就是混淆了管理者与决策者的定位。

　　在达娃联姻的10多年中，究竟是代表达能的决策者，还是执行合作的管理者，这一点，恐怕秦鹏自己也说不清楚。