卡拉翰：“部门化”的花旗仍是“统一存在”

　　去年12月17日，卡拉翰（Don Callahan）被花旗集团首席执行官潘迪特（Vikram Pandit）任命为花旗首席行政官。这两位摩根士丹利的老同事再次并肩作战，在今年春天推出三项重组计划，力图带领饱受次贷之苦的花旗集团走出信贷市场的阴霾。

　　上周五，卡拉翰在回答《第一财经日报》的提问时，详解上述三项重组计划，包括决策权下放基层、各业务部门独立化和职能部门集中化管理。

　　推出三项重组计划

　　面对全球信贷市场风暴，几乎所有美国和欧洲银行都拉响“红色警报”。作为受次贷危机影响最严重的银行之一，花旗集团在重组时作出的一个重大决策，即卡拉翰所称的“花旗集团仍然作为一个实体，统一存在”。

　　卡拉翰说，为了有更好的组织结构来支持花旗这个整体，同时也可以更加靠近客户，花旗重组的第一步也是最重要的部分，就是把决策权下放到基层，尤其是对于中国市场更是如此。

　　花旗亚太区市场是这次重组的最好实例。从花旗亚太地区首席执行长阿贾?班（Ajay Banga）的办公室由纽约迁到东亚，再到最新任免的花旗北亚区首席执行官鲍史文（Stephen Bird），花旗希望通过重组让花旗的组织结构能更多地倾听客户的要求，保证重组后的组织完全以客户为驱动。

　　国泰君安证券分析师伍永刚表示，花旗集团的重组看起来更像是一场自身的变革，而花旗在亚太区的诸多动作，意味着花旗很可能会把增长性良好的亚太区作为未来的业务重点。

　　全能型银行一直是西方金融业的潮流。然而，即使是体操赛场上的运动员也难以保证每个项目都万无一失，因此，在金融市场上要做个“全能王”并非易事。

　　在谈到花旗重组的第二个方面时，卡拉翰强调，“使各个业务部门独立，并且每个业务部门都做到全球化”。

　　卡拉翰说，每个独立的业务部门都为自身的发展负责。如，证券交易和服务业务及全球理财管理业务都是全球化运作，并且拥有各自的结算目标、业务绩效和衡量指标，这个衡量指标对花旗内部、外部市场和客户来说都是非常清晰的。

　　花旗重组的第三个方面是职能部门集中化管理。这也正是由卡拉翰来负责的部分，卡拉翰对此“感到兴奋”。他表示，整个花旗的后勤职能部门将集中管理。花旗拥有大量人员，目前包括咨询部门、人力资源、技术支持和运营部门，都要求集中来管理，这样可以为花旗获得更多的规模经济，以更低成本为客户提供更有效、更高质量的服务。

　　“这对花旗来说是巨大的转变，花旗近几年从未有过类似举动。”卡拉翰表示。

　　次贷危机还在继续

　　从美国房地产市场大幅下滑到次贷危机爆发，从美国金融巨头贝尔斯登的噩梦到资产减计“黑洞”的不断扩大，几乎所有人都希望看到那个“底”。然而，次贷的噩梦尚未结束。

　　“次贷危机现在还在继续当中。”在谈到次贷危机还会延续多久时，卡拉翰说，“我不知道接下来会有什么样的进展，希望次贷危机已经接近尾声，因为房地产市场已经出现复苏。”

　　卡拉翰认为，次贷危机还是房地产市场的问题，房地产市场目前确实出现萎缩，然而其下一步走势是难以预估的。美国以外的一些国家也出现房地产市场恶化的现象。

　　虽然花旗已经连续出现三个季度的亏损，但二季度的净利和净亏都好于分析师的预测。对于花旗目前的状况，卡拉翰“对花旗目前的定位感到放心”，花旗目前拥有良好的风险管理团队，整个集团拥有全新的管理团队，并已开始全面审查所有风险。

　　卡拉翰还表示，对花旗集团长期前景非常看好。对于这是否意味着花旗下个季度的盈利情况会出现好转的问题，他表示目前无法作出回应。