ITAT上市遇挫 裁员收缩

　　公司离职中层经理认为，1.2亿美元注资导致ITAT“轻”公司模式失去方向

　　上市冲刺遇挫后的ITAT处境不妙。

　　“7月1日到20日，我们店裁员70人左右。”昨天下午，一位ITAT北京门店负责人对《第一财经日报》记者说，他说这是自己在按领导的意思办的，“开会时领导告诉我大约需要裁70人，裁谁、以什么理由裁都没说，由店长自己去掌握”，此后不久他圆满完成领导交代的任务，辞退70名左右员工，“说实话就是被开除，找个理由，比如不合格等。

　　据他介绍，仅仅北京三家俱乐部店每个店都要辞退员工70名左右，共210人，在全国范围内，ITAT700多家门店的裁员数字更是惊人。

　　困局爆发

　　“确实有裁员。”另一位已经离职的ITAT中层经理对本报记者表示，不过他认为规模没有外界想象的那么大。昨天，本报记者试图就此问题向ITAT求证，但其前台告诉本报记者，企划部负责人已经辞职，没人负责此类事务，本报记者也曾试图联系其一名执行董事，未果。

　　“现在感觉公司已经快不行了，没人在管，”上述北京门店负责人对本报记者说，“很多地方都有被辞退员工起诉ITAT，因为没给任何补偿”，“原通州员工已经和公司打了1个多月的官司了”，而在后天，还将有50多人将ITAT告上法庭，理由是“周六日加班不给加班费、社保不上或基数不对”，“盘点亏空让员工赔偿，我就赔了两次，将近1000元”。

　　该负责人对本报记者表示，其所负责店铺员工都在正常上班，不过有外地市场“在撤店”。昨天，本报摄影记者在下午6点左右来到位于淮海路、西藏路路口的上海ITAT门店，看到大门紧闭，里面一团漆黑，门口挂有告示牌：“尚未开业，顾客止步”。但此店是否被列入“撤店”名单，并未获确认。

　　这一切都是发生在ITAT上市冲刺遇挫之后。

　　据ITAT网站资料，欧通国创办的ITAT为中国服装百货最大连锁机构，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资。2004年7月，欧通国在深圳地王大厦创立了第一家“ITAT国际品牌服装店”，截至2007年12月31日，ITAT集团已在中国内地30个省级行政区、317个城市开设了607家国际品牌服装会员店、108家百货会员俱乐部和7家FASHION ITAT（时尚店），总营业面积达到136万平方米。

　　快速扩张的ITAT引来不少风投，并开始上市冲刺。

　　2006年11月，拥有200家会员服装店的ITAT迎来了蓝山中国资本首次5000万美元的战略投资，2007年3月，摩根士丹利、蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林(亚太)有限公司又对ITAT进行7000万美元的第二次战略联合投资，二次投资共向ITAT注资了1.2亿美元。

　　ITAT原计划今年二季度在香港上市募集资金10亿美元。但随后有海外媒体揭露ITAT集团上市申报材料财务造假，原保荐人高盛和美林宣布退出，IATA也未能通过港交所聆讯，上市被迫搁浅。

　　“ITAT所做的一切都是为了上市。”上述离职ITAT中层经理对本报记者表示，上市突然搁浅让其措不及手，“现在ITAT人心惶惶”。

　　销售模式变革

　　外界预计ITAT资金链已经紧张。

　　上述离职的ITAT中层经理对本报记者分析说：“央视投放、日常支出，ITAT拿到的1.2美亿风投资金估计已经烧光了。”因此ITAT会有一定数量贷款。在这种情况下，ITAT也会受到银行较大压力。

　　而有意思的是，据公开报道，国家开发银行前副行长、中国证监会原副主席王益，同时也是十余首歌曲及大型交响组曲《神州颂》的署名作者，在4月21日后，王益被查处前举行的《神州颂》几场演出中，赞助名单中手笔最大者，属服装连锁企业ITAT集团。

　　对于目前ITAT的财务紧张，上述离职ITAT中层经理认为，错就错在百货会员“俱乐部”的大量开设。“此前，小面积会员店销售是很好的”，销售变革后就开始设立会员俱乐部，可建立俱乐部往往是到一个地方就把整层拿下来，成本高但经营不善。这种思路也不成熟，建设之初，ITAT甚至想把俱乐部开设成综合性超市，并打算销售海鲜，但没有成行。

　　目前的困难，并不是欧通国第一次遇到。

　　20世纪80年代初，欧通国到深圳闯天下，靠代理国外品牌起家，之后创办“金盾”男士服装品牌，1998年，“金盾”成功在香港上市，这是内地首家在香港上市的本土民营企业。但由于家族式经营，对资本市场运作的不熟悉加上1998年亚洲金融风暴的影响，金盾上市后不久就被国际游资所收购。

　　上市遇挫后的ITAT内部已经在进行变革。

　　上述离职ITAT中层经理表示，ITAT销售模式正由此前的垂直管理方式成为矩阵管理方式。之前，由于店铺较多但管理职能都集中在总部，造成管理混乱和官僚主义状况。目前，ITAT已将全国市场分成8大销售区域，由原采集部和其他部门负责人任分公司老总，分公司独立注册，具有单独法人资格。在销售模式改变过程中，公司员工会大量分流到分公司中，也会把部分员工辞退。

　　风投进入后压力太大

　　尽管遇到一定困难，但对ITAT的商业模式还是有人给予肯定。上述离职ITAT中层经理认为，ITAT将给零售业留下一个生动案例，并对未来格局产生深远影响。

　　目前，ITAT实行“服装生产商?ITAT集团?商业地产商”的“铁三角”联盟和利益共同体模式，即ITAT整合国内服装生产厂家、商业地产资源，由服装生产厂商负责供货，商业地产商负责物业场所的服务，而ITAT只负责门店的装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。

　　在这种轻资产模式下，ITAT可以做到“零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商提供代销服务，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。不过，也有业内人士质疑，此模式存在双方联盟不够稳固的隐忧。

　　“如果不是步伐这么快，稳扎稳打，相信ITAT不会走到今天的状况。”上述离职ITAT中层经理表示，而超常规发展速度一直为ITAT高层所乐道，据公开报道，ITAT集团CEO李伟在被问到发展速度的问题时，开玩笑表示：“对我们来说，一天开60家也没有感觉很难，只是我们剪彩的时候感觉到很累，一家一家跑。”

　　ITAT希望通过超常规发展，尽快地完成上市的任务，不过这也对ITAT管理、人员、服务、货品供应都产生不良影响，连公司理念也没推下去。

　　这位中层认为，风投的进入也对ITAT超常规发展模式推波助澜，风投们更多的是希望快进快出，希望其能快速发展、快速上市、快速套现获利，但快速发展也预支了ITAT的未来。

　　其实不少ITAT高层都已经意识到这个问题，并提出自己的看法，“很多决策我也参与了，我觉得欧总自己可能也意识到了这个问题，但不得不被大形势逼着向前走”，而且“一次成功一次失败的经历，让欧总觉得自己能控制这一切”，“欧总是一路向前的人”。

　　同时，这位中层认为，欧通国自己也要为ITAT的挫折负责。上述离职ITAT中层经理认为，欧通国是“商业奇才”、见多识广，但实战经验丰富但读书较少，这让其缺乏长远考虑和宏观视野。其所使用的人才也多是实战型人才。

　　“据我了解，欧通国在融资之前比较冷静，但融资之后，对人对事都不像以前，很难听进别人意见，甚至对别人的解释都很不耐烦，有可能是压力的原因，他承受的压力太大了。”