东风朝柴：我要成为“数控企业”！

　　■文/本刊记者 李转少

　　如果是六趾脚，你敢于剁掉多余的一趾吗？

　　“可别诅咒我！”很多人听到这种假设性问题时，估计会生气地提醒道。即使有胆量的人，也会犹豫再三而回答不出来。

　　是啊！“削足适履”的确需要很大的勇气。

对于企业而言，有胆量“削足适履”的想必极少。但令人意想不到的是，地处辽西偏僻地区的东风朝柴就是其中之一。早在前几年朝柴ERP启动大会上，其总经理赵庄就强调了朝柴一定要贯彻执行“削足适履”的策略。“穿上SAP这双水晶鞋，企业会跑得更快，如果我们脚是六趾，哪怕是血淋淋的也要剁掉多余的一趾，一定要穿上这双跑鞋。”赵庄如是说。

　　如今，除了ERP（企业资源计划），CRM（客户关系管理）、PDM（产品研发管理）等一系列信息化手段都在朝柴有效地展开着，通过信息化管理，这些年来朝柴取得了良好的发展，多年稳坐中国轻型柴油机行业龙头老大位置。

　　“企业要适应软件，就要‘削足适履’。”在日前接受《中国机电工业》专访时，赵庄总结朝柴的信息化应用经验时说道，“不能把软件拆散了使用，像SAP系统已被很多世界500强企业应用，这说明它融合了国外先进管理经验，在我们还没有理解和掌握之前，我们没有理由怀疑它，我们要转变观念，主动认识、学习和消化它，用国际上最成功的管理理念和方法来提升自己的管理水平。”

　　信息化之路

　　其实，这种感悟并非赵庄一时想法。是企业适应软件，还是软件适应企业？朝柴经历了多年的摸索。

　　还记得《第五项修炼》中的这则故事吧：从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。

　　或许，每次朝柴人看到这则故事时，都会放慢阅读速度、陷入沉思，回想起当初朝柴的信息化之路也是如此演绎……

　　据了解，朝柴最早于1984年就迈出了信息化建设的第一步。当时，朝柴投资18万元从美国引进了ALTOS68000高档微机，在财务、成本、库存等三个单项工作中试行计算机辅助管理。从公开的朝柴资料来看，关于这一阶段的信息化建设情况鲜有记载，但从以下这段朝柴人的自我评价中也许能看出一些信息，“至于运用的效果如何先且不说，单就朝柴地处辽宁西部偏僻地区，地方经济和交通欠发达的中小城市，朝柴管理者能够前卫地认识到计算机今后的发展趋势和敢于将计算机运用管理之中，不能不佩服朝柴管理者的胆识和战略。”

　　此后的1994年，朝柴正式成立了“计算中心”，专门负责企业总体信息化开发建设工作，并确立了“长远规划、分步实施、需求驱动、小步慢跑、慎重引进、注重实效”的信息化建设指导思想。

　　之后的又一将近10年时间内，朝柴分别引进了多个信息化项目：1997年引进了北京利玛公司MRPⅡ系统，实现了生产计划、采购计划和投料计划的自动编制与下达；2000年启动了“三维CAD工程”，2001年启动了“东风朝柴办公自动化信息综合平台建设”项目，2003年引进用友财务管理系统等等。

　　这些信息化项目均取得了一定的成果，然而经过一段时间的运行后，朝柴发现：几套软件虽然独立运行都很不错，但是由于没有相互联系的通道，各个部门的信息无法共享，导致各部门都存在大量重复性劳动。由于信息不流通，不了解库存情况的生产部门，生产计划只能凭经验和感觉；采购部门在制定采购计划之前，还必须先去仓库查看缺货情况；仓库管理人员在进行入库、出库操作前，也要事先查验一下生产线的备件剩余情况。这种传统的信息化实现模式，使企业在管理过程中形成了一个个信息“孤岛”，从而导致了企业表面上看局部效率有了很大的提高，但整体生产效率提高并不大。

　　这样的状况着实让赵庄很不满意。从1980年代起就接触计算机的赵庄，对计算机的强大功能颇有了解，连电脑游戏都很拿手，因此从1990年代主管信息化工作起，他就意识到，像朝柴这样处于偏僻地区、资源匮乏、交通不便的老国有企业，只有利用好计算机，才会有很大的发展。

　　然而，朝柴要怎么做才能真正利用好计算机呢？

　　据了解，从2000年起，朝柴顺应国内潮流而举行了一场场关于学习型组织和第五项修炼的讨论会，不少朝柴人对地毯商人的故事也有所了解。《第五项修炼》作者彼得?圣吉用地毯商人的故事说明了“今日的问题来自昨日的解决方案”，他提出要真正处理好问题应该进行第五项修炼??系统思考。因为系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。

　　想必赵庄对第五项修炼有着独到的见解。2004年，朝柴决定像那位地毯商人一样，直接拉起地毯的一角，把破坏地毯的根源??蛇赶出去。当年，朝柴借助加入辽宁省百户企业信息化示范工程契机，开始对企业信息资源进行全面整合和集成。

　　经过对朝柴自身的生产特点、管理基础、人员素质等多方面考虑，朝柴选择德国SAP公司的MySAP商务套件。为了达到信息化整体效果，朝柴决定在一期工程中同时实施SAP的销售与分销（SD）、生产计划（PP）、物料管理（MM）、财务会计（FI）、成本管理（CO）五个模块，而且同时定制开发适合朝柴销售业务特点和客户特点的CRM系统（包括呼叫中心）。

　　但是，朝柴毕竟是一家典型的老国企，存在着管理随意性大、粗放的地方，人们习惯性的或经验性的东西都可能影响到对新方法和新理念的接受，因此要运用好ERP并不是件容易的事。一开始，不理解和动摇言论一时蜂起。赵庄只好在一次朝柴ERP会议上当众表态：要“削足适履”。

　　于是，这一项目正式运作起来。在项目实施中，每个阶段总结会议赵庄都参加，讲观点、提要求，经常到项目组了解项目进展和存在的问题，给大家描绘朝柴未来的信息化发展愿景，鼓励实施团队发奋努力。他甚至把这项工作写进朝柴方针，希望朝柴人都表现出破釜沉舟、背水为战的信心和勇气。

　　2005年1月1日是系统上线前一天最关键的日子。赵庄及项目组成员一直紧张地工作到2日凌晨1点。紧接着的2日下午2点，赵庄召集公司领导、全体中干和关键用户进行上线前的动员，直到当晚10点赵庄到总装线见到按SAP系统订单和时段计划准确的完成投料后，他才松了一口气。

　　回忆起这段历程，赵庄已经释然了许多，他表示，“当时是冒着很大的管理风险而上ERP，因为如果一个数据弄错的话，就有可能会造成巨大的损失。不过，朝柴已经有了多年的信息化发展，有了比较踏实的基础，较好地规避了这些潜在的风险。”

　　“数控企业”

　　ERP和CRM系统齐头并进，让朝柴的生产效率相比之前有了很大的提高，但这只是赵庄为朝柴信息化布下的一颗棋子。通过对ERP、CRM软件的实施，赵庄更深刻明白了，信息化要搞好并不能仅仅在软件上努力，而是要引进先进的管理理念，应该在整个企业中形成与信息化配套的管理体系。

　　赵庄认为，传统机械嵌入信息化系统变成了“数控机械”，就大大提高了档次和生产效率，而一个企业也是如此，信息化企业就是“数控企业”，而“数控企业”更有能力“笑傲江湖”。但“数控企业”并不是嵌入信息化系统就可以，而是要使整个企业都完美地实现信息化管理。

　　怎样才能实现信息化管理呢？

　　这个问题对于赵庄来说并不算太难。1999年11月，作为辽宁省后备干部，赵庄曾被选送到日本大学商学院深造一年。在这一年时间里，他除了学习专业课程外，把更多的精力放在了体验日本知名企业的生产管理。他先后到过日产下属的以生产轿车天窗为主的富士通公司和索尼下属的生产计算机零部件的另一家小型企业，参加社会实习性调研。

　　当时日本的企业管理让赵庄感慨颇深，他敏锐地发现，“社会分工的细化和专业化，将是一个发达国家社会综合竞争水平的一个显著标志。我们的社会分工目前虽然还达不到这样的协作水平，然而我们可以有意识地创造培养这样的协作模式，在可能的局部业务上实现这样的社会细化分工。”

　　因此，当确立要实现“数控企业”的目标后，赵庄便决定把他之前在日本所学到的应用到朝柴中。

　　在日本进修期间，赵庄精心研究了丰田（TPS）、日产(QCD)等一些国际著名企业的生产管理模式。丰田管理思想的内核是减少浪费、追求准时化和自动化生产，追求持续改善；日产管理思想的内核是强调“质量、成本、交货期”。赵庄一下把两个先进而又相似管理思想推到了朝柴人的面前，他希望建立起适应朝柴特点的生产管理系统。

　　从2005年起，朝柴公司开始全面贯彻执行ISO/TS16949质量管理体系，把生产、质量、物流全部纳入这个体系中予以规范。同时聘请日产专家来朝柴，对工艺、设备、物流等管理流程进行现场研究、诊断、改善。他还力推强化TPM管理，并注重设备的预检预修，建立完善的设备档案，使其更加规范化、流程化。“规范不仅要靠制度，还要靠先进工具的制约。”赵庄这样认为。

　　另外，日本著名企业大都使用供应链管理，如日产系、丰田系。但朝柴各供应链企业较为分散，零部件厂商分布20多个省份，而用户主要分布在安徽合肥、湖北襄樊、南京跃进、北汽福田等汽车厂。从祖国四面八方组织零部件来到北方，又从北方将产品送到大江南北，可谓供应商地域分布较广，距离遥远，物流组织较为困难。2004年底，朝柴在中国机械工业联合会的帮助下，与上海虹鑫物流公司进行合作，引进供应链管理理念，开展供应链整合工作。

　　为了适应供应链管理需要，朝柴于2005年2月成立了制造指挥中心，将生产计划、零部件需求计划、生产调度协调进行统一管理。并成功借助ERP、CRM等信息平台进行信息传递，使用户、主机厂、零部件供应商所有信息共享，提高了整个供应链上运行效率和反应速度。

　　在企业内部，朝柴上了OA办公系统，赵庄要求朝柴各级领导习惯于网上办公和信息沟通，汇报工作要利用OA，少打电话。据了解，现在朝柴工作汇报、计划、总结、文件签批都在网上严格按工作流程运转，工作效率大大提高。各级管理人员已经习惯利用企业各种信息系统，用数据说话，用信息决策。

　　至此，无论是日常管理工作、生产制造环节、销售环节，还是对外的供应链建设，朝柴都初步实现了信息化管理。赵庄表示，“信息化是一条很好的老国有制造企业的变革途径，如果没有先进信息化管理，是不能够适应现代企业需要的。而真正的信息化过程不是钢笔代替圆珠笔或铅笔的过程，而是计算机代替手工的过程，朝柴提倡适应软件、削足适履，就是为了充分吸收国外先进管理经验，使国企管理过程中的不规范因素在软件上进行规范化。”

　　站在“巨人”的肩膀上

　　如今，无论赵庄在哪里，只要他打开笔记本电脑，就可以批示公司文件，指挥公司生产经营。但在赵庄看来，信息化是没有终点的，目前他又有了新的想法??建立起完整的企业知识库。

　　知识管理是国内企业继学习型组织、ERP系统之后掀起的一股热潮。但是，目前很多企业的知识管理仍停留在给员工买些书籍、大会小会做宣传、请专家做做培训之类的表面化工程。

　　正如当初“削足适履”上ERP一样，赵庄希望建立起真正的企业知识库而不是表面化工程。在他的勾画中，企业知识库应该是这样的：企业的生产、技术、管理等方方面面的各项工作过程包括成功的和失败的细节，都能记录在数据库中。如实现了这样的企业知识库，企业就在一定程度上保证了可持续发展：如开发某种新产品时，往往会有很多次失败的试验后才取得了成功，但在之后的开发某一类似产品过程中，还会犯同样的错误，如果失败的细节都能记录在数据库里，就能避免犯同样的错误。另外，新员工到了企业中，可以学习知识库，再不断地改进技术，好学的新员工可以工作一两年就通过学习知识库而达到具有二三十年工龄的老员工的水平。

　　赵庄认为，这才是真正的“站在巨人的肩膀上”，说到此，他甚至为爱迪生发明电灯的事而惋惜起来，“如果当时爱迪生那么多次失败的试验过程能一一记录下来的话，后人就能学到更多。”而在朝柴也有这样类似的惋惜事件，曾经有一个老师傅对某型号四缸机的某种故障的维修特别擅长，结果他退休后，出现了同样的问题，居然全厂3000人没有一个人会处理那样的故障。

　　除此之外，赵庄赋予知识管理更高的期望：“如果建立起了企业知识库，我的工作都一一记录在数据库中，这样有一天我不干了，接班人只要打开我的电脑，就能了解所有的管理工作，他再吸收消化，就能比我做得好。”