新形势迫变中国传统人力资源管理“隐式战略”

　　　10月6日，人力资源和社会保障部部长尹蔚民解读《劳动合同法实施条例》，这是对新《劳动合同法》的最新深入阐释，这些举动表明，在国际国内新的经济环境下，新《劳动合同法》及其实施条例是岁末年初自上而下重点贯彻的法律，发展和谐稳定的劳动关系对于一个正在努力发展市场经济的国家、社会、企业都具有显见的现实意义。

而对于一个处在越来越开放的竞争环境中的企业来说，除了在新的法律环境下更为规范、长效用工的基础，更需要认真思考如何进行合理的人力资源管理，将人力资源转变为人力资本，在竞争中取得“人和”这一最基本也是最关键的要素。

　　竞争无处不在，愈演愈烈，是我们必须正视和面对的外部环境。

　　而事实上，竞争形式已经发生变化——传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，但一定要让他们做赛手，不能保证你是赢家；在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转化为行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将来自于组织的能力，比如速度、反映、敏捷、学习能力以及员工素质。　　

　　人才危机周期

　　在这样的竞争形势下，人才，特别是核心人才越来越成为企业发展的瓶颈和障碍。人才的培育是企业永恒的主题。企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，更深层次是企业人才危机的周期性变化。通过近千个案例，正略钧策总结出“企业的人才危机周期”模型，在企业的创业期、发展期、调整期、成熟期、衰退期，每个阶段都有人才现状的典型特征。

　　企业创业初期，创业者虽贵为董事长、总经理、副总经理等高级职位，但都为了生存必须亲自上一线：争客户定单、参与产品研发和生产制造，是典型的“高级人才低位使用”，我们把它称做“高低配置”，经过了2-3年的初创阶段，抓住市场机会，规模快速扩张，需要大批中高级管理人才，这种状况下，创业初期一并打拼天下的老功臣逐一被提拔到中高级管理岗位，由员工提成主管，由主管提成部门经理，由部门经理变成副总，大多是迫于岗位的需求而“火线上岗”。这个阶段人才现状的表现特征是“低级人才高位使用期”，我们把它称作“低高配置”。这时候一个突出问题是人的素质和岗位的要求就有差距，同时潜藏了企业的管理危机，这阶段最需要的就是搭建管理体系平台，规范员工行为，提升员工素质。但企业最终的发展是需要高端的岗位放置高端的人才，所以我们看到很多的企业在这个阶段会引进高端管理人才，甚至CEO，企业也进入“高级人才高位使用期”，我们把它称做“高高配置”。对企业来讲，这个时期一定要注意企业文化融合的问题和新官上任“新思维、新思路”变革所带来的震荡。企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线，即各部门的主管起，重新建立一支有活力的管理队伍，即进入“低级人才低位使用期”，我们把它称做“低低配置”，其实不同企业之间核心竞争力差异的关键点，主要的不是公司战略的高低，而是“基础管理”的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。　　

　　人与企业的战略有机结合

　　在不断变化的业务和企业需求的推动下，在企业内部的组织和战略变革的带动下，全球范围内半数以上的企业正在进行人力资源职能转型，12%的已经完成，10%的计划在明年内开始转型，在中国，69%的公司正在或即将进行转型。

　　这份调查显示，对于中国企业来讲，提升未来人力资源管理职能作用所面临的障碍（排位前三）的是：人力资源员工的技能/能力(54%)、人力资源价值的业务理解(44%)、直线经理管理下属员工的能力(42%)；被视为机遇（排位前三）的是人力资源价值的业务理解(67%)、人力资源领导(48%)、人力资源专业技术(42%)。目前人力资源管理的首要职能（排位前三）的是：人力资源职能的高效运营(66%)、人才管理(61)、领导能力开发(43)；未来2-3年中国人力资源管理的首要职能（排位前三）的是：人力资本战略(57%)、组织发展(57%)、领导能力开发(50%)。

　　这就要求跳出单纯的狭窄的人力资源范畴，与企业战略和运营结合，根据组织的战略需求更有效地进行人力资源管理和开发工作，进行人力资源管理制度体系建设，核心有三点：人力资源管理与企业战略以及战略需求的匹配性，强调人力资源活动的目标是实现组织的目标，人力资源政策中凝结着各方面政策和各层次人员。

　　企业经常会陷入一种怪局：倡导A，却奖励B。许多企业极力想让员工作出某种行为和工作绩效，但却用人力资源方案，特别是绩效和薪酬方案鼓励相反的行为，“感情留人，待遇流人，事业留人”的口号下，却以“干多干少一个样，干好干坏一个样”的潜规则，供养了大量庸人，赶跑了能人，这值得从战略高度思考企业的人力资源政策体系，以人力资源政策体系落实企业的战略思维。

　　管理者重要职能是如何将企业的经营目标转换成企业的经营成果。衡量一个企业管理水平的高低，往往要看管理层的综合素质。

　　去年在三峡总公司管理提升咨询项目中，发现三峡总公司职业化焊工最是核心人才。职业化焊工就是当他每次拿起焊枪，都能按照准确的、丝毫不差的动作要领去操作。那么什么是职业经理人？他的价值就在于管理技能成为一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能，除了组织好自己，更要组织好团队；除了做“领头羊”，更要做“牧羊犬”；除了管“事”，还要管“人”，这样其执行能力就显现出来。

　　管理者“管理技能的提升”，这是一个有待改善和提升的重要层面。企业的管理水平要提升，必须倡导和身体力行“大人力资源管理理念”，即各级直线经理是最直接的人力资源管理者。员工的职业发展、素质的提升、绩效的提升等，首要责任者就是各级管理者。　　

　　信息化助推企业变革

　　现在很多企业都在尝试E-HR，把大量的“纸质工作”通过“信息系统”来完成和实现，促进企业的规范化、流程化，增加信息的透明度和信息共享，节约资源，提升效率，而对中国企业来讲，信息化管理尤其是一次革命，促成企业由习惯式管理向流程化、规范化管理转变。

　　因为中国很多企业大都采取隐式的战略管理模式，各级中层管理者“深受其害”。中国很多企业的战略是在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理（我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理）。因此，今天开总经理办公会决定“朝东走”，一觉醒来，就改成“朝西走”，这种经常性的朝令夕改，造成下面人员和资源配置的极大被动，而老总却认为“中层管理都有软骨症”，理解不了企业的战略。

　　虽然在过去的很多年里，中国企业的这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不通了。曾有著名战略学家迈克尔.波特在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理进行了批评——在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略．．．．．．

　　信息化管理，以规范的流程化管理，对我们领导者“天马行空”的做事习惯上，是一个有效的“缰绳”！

　　不过，人力资源管理一定是建立在企业管理基础之上的，一个管理水平低的企业，人力资源管理水平也不会非常高。

　　（本文作者系正略钧策企业管理咨询公司合伙人 副总裁）