蚂蚁雄兵的“加速度”扩张 红杉宠爱麦考林

　　你不会想到，中国零售行业还有这样一家富有探索和实验意义的企业。

　　12年前，国际邮购巨头纷纷抢滩中国，却因水土不服几乎全军覆没，麦考林顽强地活了下来。它不仅让邮购这种业态在中国扎下了根，而且还实现了邮购与电子商务、连锁门店三种业态的成功组合，在时尚类零售市场中一骑绝尘。

　　正当麦考林蒸蒸日上之时，控股方却忍痛割爱，引发风投一场“抢宝”大戏。红杉中国后来居上，一掷千金，达成了这笔迄今为止唯一控股收购的交易。

　　当一个公司吸引投资以后，往往会成为标杆，带动整个行业的火爆。多渠道零售模式正不由分说，走向主流视野。

　　苦难中成长

　　7年后，顾备春面对记者旧事重提，那天的场景依然历历在目。

　　2001年4月5日，清明节，细雨纷纷。这天，顾备春告别自己做了6年的贝塔斯曼市场与销售总监的职位，以管理层股东和CEO的双重身份加盟上海麦考林国际邮购有限公司（以下简称麦考林）。

　　如同阴霾的天气一样，顾备春心里那点升迁和履新的喜悦很快就被稀释了，他看到的是这样一幅场景——麦考林已在濒临倒闭的生死边缘，上一年亏损6000万人民币，仓库里过时的存货堆积如山，企业上下人心涣散，公司的账户上仅剩下200万美元，勉强能维持1个月的开支，之后将弹尽粮绝。

　　麦考林的境遇还不是这个行业里最糟糕的。OTTO、Quelle等国际邮购巨头均已从中国市场上消失，如果麦考林再死了，整个邮购行业在中国可能就再也没有人提及了。

　　内心有种激情在蠢蠢欲动，顾备春希望做点什么，也必须做点什么。

　　留给他的时间，只有1个月。

　　濒死体验

　　采访期间，正值麦考林喜迁新址，上海市田林路一栋宽敞透亮的大楼里，有两层是属于麦考林的。然而，麦考林走到今天经历了很多磨难，这些磨难正浓缩了邮购行业在中国的本土化营销质变。

　　在网上购物、电视购物出现之前，邮购这种无店铺零售业态曾经辉煌一时。1995年前后，世界第一大邮购公司德国OTTO、第二大邮购公司德国Quelle，以及法国3suisses公司、德国贝塔斯曼集团等世界五百强企业各自投入数亿元人民币，以合资形式成立邮购公司。

　　1996年1月，美国华平出资3000万美元联合上海国际服务贸易公司成立上海麦考林国际邮购有限公司。这5家有外资背景的邮购企业组成的上海阵营和约60多家邮购企业组成的广州阵营，会员总数超过2000万。但由于对中国市场的误读，对客户需求的错误判定，这些雄心勃勃的邮购公司付出了惨痛的代价。

　　麦考林是华平在中国的首个投资，得到了足够的重视。与不少国外邮购巨头一样，华平为其配备了来自世界各地的精英：总经理是德国人，副总和部门总监有英国人、南非人、俄罗斯人……但是强大的“多国部队”水土不服。

　　他们自恃拥有全世界最好的运营系统、最强的人力资源，长期以来以一种居高临下的态度俯视中国市场，尤其是时尚产业。在麦考林第一任管理层的眼里，中国是个没有时尚的蛮荒之地，他们是把曙光带到中国的布道者。更有甚者，所有设计都在国外完成，国内的同事如果提出今年流行什么或者需要什么，设计师会告诉他：“好的，明年吧。”在这种观念下，对市场的反应就很慢。

　　华平意识到，完全聘用国际团队在中国做服装零售显然不合适，至少还要一个“能和中国人沟通的管理人员”，于是，有着“ABC背景（美国出生的华人）”、出身于零售业的台湾人崔仁辅成为了麦考林的第二位CEO，但麦考林1999年的营业额仅为6000万元，从投资回报的角度衡量，让人失望。

　　就在麦考林及其同行一筹莫展之时，互联网的兴起仿佛让他们看到了希望。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出B2C网站，华平基金也联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”，寄望于这根救命稻草扭转其在华业务的颓势。然而，在经历了一轮1000万美元的“烧钱”运动后，承载着麦考林第一次转型重任的“麦网”不幸成为众多互联网泡沫中的一个。2001年，公司账上只剩200万美元现金，气若游丝。

　　邮购在美国有100多年的历史，在欧洲更有300多年的历史，在中国却为何昙花一现后随即枯萎？虽然“细节决定成败”的观点风靡至今，但当一个新的业态出现，企业对其宏观上的把握或许才是决定生死的前提。上世纪九十年代中后期，中国的飞速发展令世人垂涎，但邮购这块肥肉太“烫”了。“先烈”们很快就淡出了中国市场，选择留下来坚守的，要想成为“先驱”，首要任务就是活着。

　　地头蛇的三把火

　　顾备春，土生土长的上海人，上海科技大学新闻系出身，毕业后进入美国运通上海公司，1995年加盟刚刚进入中国的贝塔斯曼。他并非出自显赫的名校，但所学专业使其骨子里对市场变化非常敏感；没有留洋镀金，但对中国邮购行业的发展和症结了如指掌。

　　找到这样一个“土得掉渣”的职业经理人，华平董事长孙强很是兴奋。上任当天，董事会把麦考林的财务报表向顾备春一摊，“你就死马当作活马医吧”！

　　新官上任第一把火，该从哪里烧起？

　　顾备春考察了麦考林的核心部门呼叫中心，他看到的是20个接线员，而公司却有着超过200名管理人员。“简直就是恐龙的身体，小鸡嘴巴！”在和各部门经理谈话后，他发现公司营业额和人数极不匹配，瘦身势在必行，当天就和人事部商议裁员至少100人。

　　一个新来的CEO，两个星期裁员一半，实施过程却没有预想的困难。由于此前的管理层对公司早已失去信心，有人接下这个烫手山芋正是求之不得；员工早已各自谋划，得知可以得到丰厚的补偿拍手称快。两个星期后，裁员工作顺利结束，公司管理层很快本土化。但紧接着，如何让剩下的员工能够凝聚起来，才是顾备春要跨越的第一个难关。

　　首要的就是信心：麦考林能活下来。

　　为了活着，顾备春燃起第二把火，那就是目标客户的调整。找准自己的客户定位往往是营销的前提，作为以数据库为核心的邮购行业更是如此。麦考林与当初进入中国的许多国际邮购巨头一样，都经历了不堪回首的定位之殇。

　　成立之初，遵循在国外的成功模式和经验，麦考林将市场定位于广袤的中国农村和小城市。欧美小镇居民不比都市居民贫穷，但居住分散，邮购业凭借其快捷、方便、足不出户等特点，成为小镇居民追求与大都市相同生活品质的首选购物方式。然而，当时的中国城乡收入差距甚大，农村消费观念滞后、畅通物流体系缺乏、支付信用缺失。战略定位失误，交易环境陌生，加之数以百计的中小公司以邮购方式销售假冒伪劣产品，使得邮购业在消费者心目中声名狼藉，麦考林自然苦不堪言。

　　没有合适的土壤、养分和温度，种子怎么发芽长成大树？顾备春给麦考林重新定位，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“以城市中心，着力开拓一、二线城市市场”。

　　目标客户转变之后，顾备春的第三把火对准了产品线调整。

　　目录邮购以方便、价低胜出传统销售渠道，需要把毛利率压到比较低的水平，因此在选择行业时，要选择毛利率比较高的行业。服装是个很好的选择，但是麦考林仓库里堆满的都是不合时宜的滞销品，重新设计生产也不可行，因为服装产品需要规模经济，所需资金巨大。顾备春做了一个大胆的决定——暂停服装产品线，省下的资金可以让麦考林喘口气。

　　不做服装，做什么呢？支付了大笔遣散费，积压的产品卖不出去，眼看就要入不敷出。入职的第二个月，开始有人给董事会写大字报，给员工发邮件，呼吁他下课。

　　顾备春看中了另一个领域——饰品。调研分析的结果发现，这部分产品的成本很低，但进入商场的中间环节多，从而造成了价格的虚高。凭借直销的天然价格优势，顾备春决定打这些小饰品的主意，当时便组织采购，并花了两万元在上海某个杂志上做了一些广告。

　　眼看到了第三季度，还没有现金流流入，顾备春承受的压力很难为外人所知。幸运的是，到2001年7月，饰品广告产生了效应，市场反响出乎意料，呼叫中心的电话都被打爆了。

　　正是这些畅销的小饰品挽救了麦考林，成为顾备春扭转乾坤的转折点。到了2001年四季度，公司现金流持平了。2001年底时，公司的现金流不仅变正，还吸引了上海、北京等城市近二十万的白领群体。

　　蚂蚁雄兵的加速度

　　在此基础上，麦考林每年都在增加产品线，扩大客户群，打造高效率的的供应链成为当务之急。在零售业，轻资产和供应链的快速反应几乎是悖论，要解决这个问题，必须系统整合上下游的资源，这一方面需要用IT系统将仓储、物流、采购和生产等各环节实现互联互通，另一方面还取决于整个团队的高度协作性。

　　为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类的中间商，这就便于麦考林进行控制，包括补货、质检跟单等都更加直接。在麦考林，还有一支几十人的质量控制队伍，数量是采购人员的数倍，他们大部分时间在外面，对每年几千种产品进行层层质量控制。为了降低风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10％～20％。因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。

　　成本控制始终体现在麦考林的各个环节之中。比如配送，麦考林的竞争对手之一的红孩子，在每个经营区域都拥有仓库，且自建六七百人配送队伍，通常是24小时送货。而麦考林为了保持较低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京这样的外地消费者手中大概两到三天。麦考林的策略是，按照产品的不同决定不同的配送期限，对于急需产品保证上午订下午送，服饰类产品3至4天送到客户手中也能确保满意度。而呼叫中心的客服人员，不仅要记录下顾客的详细情况，为市场部门的分析预测提供支持，还必须了解产品的价格和支付体系，对顾客的不同需求及时做出调整和反应。

　　企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨练而成。从管理层到员工都看到了公司的改变，开始拥护顾备春的策略。以业绩为导向，扁平化管理，决策权下放，协作分享，专注细节，麦考林锻造了一支能够快速反应的蚂蚁雄兵。

　　从核心扩张

　　时间切换到2008年8月初的一天。

　　北京的李小姐跟男友去东方银座溜达，逛到三层时发现新开了一家店，人头攒动，就过去凑凑热闹。“我这个人逛商场从来不抬头看专卖店的牌子，就是低着头看东西，看中了一款抹胸小吊带，上身效果很不错，价格又非常便宜，就买下了。付钱的时候，导购员问我有没有会员卡，我说没有，他就给我办了一张。我拿到卡翻到背面扫了一眼，Veromoda？怎么会那么便宜？再仔细一看是Euromoda。”这个名字取得很好，李小姐笑道。这家位于北京极其繁华地段的Shopping Mall中的品牌旗舰店，服装单价几乎全部低于100元。“看到标牌上的价格，我都被震住了！试衣服的人真多，在银座从来没有看到过这样的场景！有的人还拿着一本目录照单抓‘药’。”

　　这家2008年6月16日开业的品牌服装直营店隶属麦考林，是其亚太地区最大的旗舰店。事实上，早在2006年11月，麦考林就已在上海浦东新梅联合广场开出了第一家店，北京东方银座店已是第46家了。

　　作为轻资产运营的公司，麦考林正是以“无店铺零售”为特色。为了抢夺正在被吞噬的市场，传统零售商都纷纷拥抱这一新模式，麦考林为何反其道而行之，开起线下门店来了？

　　打造核心竞争力——数据库

　　试水门店经营，将增加服务厚度和目标客户数。

　　与其他传统店面不同，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。当客户资料被锁定之后，新客户就能收到公司的目录，成为网络会员，订购麦考林的其他产品。同时，麦考林也会在店里设立一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。事实上，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候。等到门店关门，网络订购又会形成一个高峰。这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从相应的渠道里获得，形成一个“日不落”的购物链。

　　与国内零售业其他领域群雄争霸形成鲜明对照的是，邮购市场的超级玩家寥寥无几，但也可能是最后一块奶酪，估计行业洗牌的时间也就在一两年之内。

　　基于强大的生产制造能力，中国不缺产品，如果仅仅依靠优惠的价格长期打拼市场，PPG从“一夜成名”到“背负骂名”可以作为很好的参考范例。同样是直销模式，相比麦考林、小康之家和红孩子这些前辈，PPG缺乏历史沉淀，而最为缺失的就是直销模式的灵魂——数据库。托起PPG惊人销量的，只是无处不在的广告，但无处不在的成本是巨大的。当短时间内不能积累起足够的客户数据库规模，当投入的产出比和计划的年度销量都严重偏离投资方心理底线时，PPG的身影可能就会砰然倒下。

　　尽管有十年的积淀，但遭遇提升瓶颈的麦考林未雨绸缪，于2006年开始确立多渠道零售模式的发展模式，将传统业务与网络、邮购密切结合，打造核心竞争力：数据库。

　　2007年，这一模式初见成效，麦考林线下门店、电子商务和目录邮购的销售额比例约为20％、30％和50％。虽然目录邮购依然占到麦考林一半的销售额，但门店与麦网呈高速增长态势,尤其是麦网，2006年到2007年的增长高达100%，成为继当当、卓越之后中国第三大B2C网站，极大地提升了麦考林的影响力。

　　水泥、鼠标、信封、电话、电视都被证明为非常有效的直销模式，而总有许多潜在的客户只能接触到或者只愿意选择其中一种渠道。因此，根据企业发展的进程，有重点地开拓新的营销渠道是企业突破发展瓶颈的必由之路。麦考林所致力的就是做一个多渠道零售商，麦网、目录投递、线下门店都有着不同的细分定位。

　　除此之外，麦考林还与银行数据库合作，不仅随银行卡和对账单附寄麦考林的目录册，而且还和银行联合发行麦考林标识的信用卡。

　　当然，再多的数据信息如果不加利用，终究是毫无价值的。从各种途径汇集来的数据信息统一集中在麦考林的中央数据库中，然后由专业的分析师据此分析客户的爱好、购买趋向、购买的产品价位、流行时尚的偏好等等，处于一线的设计、销售、客服、物流在此基础上挖掘顾客的需求作为决策支持。

　　攻心之战

　　“攻山中贼易，攻心中贼难”。游戏规则正发生巨大变化，话语权由公司转移到消费者手中，真正能占据其内心的只是少数品牌和产品。波士顿咨询公司大中华区合伙人兼董事总经理廖天舒发出警告：顾客已经准备好随时抛弃一个品牌，转投另一个品牌的怀抱。

　　零售是创新程度最高、变革速度最快的一个行业，只有那些能在纷繁复杂中紧贴消费者的企业才能生存更长时间。就在众多VC热捧B2C的时候，麦考林却没有追随潮流把自己包装成一个B2C新秀，而是转身向传统零售学习。

　　麦考林门店内服装的售价与邮购、网购保持统一，并不因为成本增加而提高。增设门店除了充实数据库之外，更重要的目标是藉此在消费者心中树立麦考林的品牌形象。

　　易观国际的高级分析师屈攀认为，虽然与原有的两个渠道相比，门店可能丧失了无店铺的优势，但开店有利于提升麦考林的品牌价值。从消费者的习惯来说，服装是需要量身的，季节和潮流的变化也会使消费者在面料、款式方面有个性化需求，而这种需求邮购和网上销售很难体现。门店能更贴近消费者，进一步向需求拉动模式发展。服装零售商在款式设计方面如能把握好时尚潮流变化，甚至可能做到创立和领导潮流，而没有店铺则很难做到。

　　作为一个火箭式升起的商业模式样本，PPG的突然崛起引发业界集体注视，但是一个小小的拖款事件，又把如日中天的PPG拖入了公众语境的漩涡。正所谓成也萧何，败也萧何！PPG成功的核心是特立独行的“轻公司”商业战略，而它目前遇到的困境，本质上也是过犹不及的“轻公司”模式，过于轻视产品链、过分重视广告链，从而导致生意链失衡，大投入低产出所造成的重负，最终让它难以承载。

　　更重要的是，不管是PPG，还是声称超越了PPG的VANCL，在消费者心中都是廉价的印象，对于爱面子的消费者，尤其是男性消费者来说，很少有人是愿意把这几个英文字母露在外面的。

　　传统零售有它的先天不足，但广告和直销也不能永远点石成金。麦考林刚进入中国时，大量的广告投放曾经一度使得洛阳纸贵。一轮一轮的喧嚣散去，麦考林意识到：“轻”有时候也会让人难以承受。当广告戛然停止，供应商悄然散去，“轻公司”还剩下些什么？空荡荡的仓库和冷冰冰的电话？跟传统零售业相比，中国的无店铺零售就像是“过家家”。于是，从2006年始，麦考林开设线下门店销售自己的服装品牌Euromoda。

　　女装相比男士衬衫来说更加不易标准化，而且流行趋势瞬息万变，如果采用当当、卓越那种购销型的B2C模式，很容易造成资金占用、滞销和库存增加的风险。为了缩减市场反应时间，麦考林组建自己的设计团队，确保当喜欢追逐时尚的顾客刚刚清楚自己的欲望时，麦考林的目录和网站已经在诠释这种欲望；当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，麦考林的橱窗里已经开始展示迎合这股潮流的新款服装了。当某种时尚正在风行时便能牢牢把握住，这意味着更多更好的利润空间。为了服装更具竞争力，麦考林和日本最大的邮购公司Nissen合作，引进其当季设计，但为了确保成本优势，依然在国内生产。

　　尽管在流行趋势和供应链上的把控力越来越强，但当问及库存时，顾备春还是很坦然地告诉记者在60天左右，“我们在行业内算是做得很好了”。

　　顾备春原本是抱着盈亏平衡不赚钱的心理准备开设门店的，令他欣喜的是，由于商场内服装最终销售价至少是成本价的5到8倍，比较而言，Euromoda由于物美价廉而生意火爆，竟然从第一家店开始就赢利， 上海新梅(行情 股吧)联合广场店更是稳居该广场所有商铺中单位面积销售额榜首，超越周围的时尚流行大牌。受到鼓舞的麦考林计划每年投入至少2000万元，用于零售店的支出，计划2008年使门店数超过100个。

　　麦考林模式

　　麦考林提出“多渠道零售”的口号，意欲打造中国第一家多渠道零售商。

　　1996年，麦考林从目录邮购起步，在国际巨头几乎全军覆没的恶劣环境中顽强地活了下来。2001年通过清肃冗员、调整定位和产品线完成了第一次转型。在此基础上，于2005年顺势重建B2C平台“麦网”，朝电子商务迈进。2006年，一举颠覆直复营销的传统，开设实体直营店销售服装，正式宣布进军多渠道零售行业。

　　麦考林的举措代表了一种趋势：以渠道定义零售企业的边界正日益模糊，越来越多的零售企业在运用多元化的渠道。沃尔玛、TESCO对网上购物的支持；永乐等家电连锁企业与易趣的合作；湖南卫视购物频道则明确表示要通过手机、网络、直投邮购等方式促进购买……

　　门店、网站、目录、电话、电视等销售方式，都不过是一种手段，多渠道零售的未来在于是否整合并利用好其核心资源——数据库。麦考林这一多渠道模式足以支撑100亿人民币的市场规模。

　　强大的竞争对手刚刚反应过来，麦考林的美味大餐已经上桌。

　　沈南鹏的新玩法

　　2007年9月，上海金茂大厦咖啡厅，刚从机场赶到这里的沈南鹏有些疲惫。这个中国投资界最不需要注释的人物，每天工作在十个小时以上。1989年出国，1994年回国创业，十四年对中国市场的体验和把控已然炼出了一双火眼金睛，怀疑而苛刻地审视那些渴望获得风投的企业。

　　他今天会见的是顾备春。几天前，他的同事——红杉中国副总裁余根灵已与其沟通过，然后建议他亲自会会这个人。

　　虽然已近子夜，但沈南鹏谈兴渐浓，这个37岁的上海男人逐渐让他找到了兴奋点：自诩精细务实的沈南鹏发现对方像自己一样热衷于细节。这使得谈话效率颇高，从商业模式、现金流、优势、风险逐步过渡到轻松的交流。

　　让阅人无数的沈南鹏下定决心重金投入不是一件容易的事，但是，当遇到真正有质量的企业，他的“忽悠”本领也不能等闲视之。尽管此前已有五六家国内外投资机构介入麦考林收购，但沈南鹏志在必得。

　　2008年2月28日，红杉中国用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份。至此，麦考林成为红杉中国Buy-out（控股收购）模式下的处女作。

　　极富戏剧意味的是，来自贝塔斯曼的顾备春空降到麦考林，扭转了麦考林败局，而贝塔斯曼就没那么幸运了。2008年6月13号，贝塔斯曼宣布，关闭其在中国的书友会，引起轩然大波。是互联网的冲击？是没有本土化？失败的团队，或许才是贝塔斯曼书友会在中国的最重要死因。而麦考林最吸引沈南鹏的，正是顾备春和他的团队。

　　红杉资本第一代投资家代表唐•瓦伦坦曾经发表过“赌选手不如赌赛道”的论断。7月24日，沈南鹏与记者面对面时，这位新任麦考林企业集团的董事长说，在中国赌选手来得更重要一些，“一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去”。

　　通常情况下，红杉中国的投资金额从几百万到几千万美元不等，投资后占小股，很少收购公司。此外，红杉中国大都向企业重新注入资金，买老股的方式十分罕见。这次“出格”的举动，除了顾备春及其团队，多渠道零售模式在中国蕴含的巨大商机也是诱惑之一。

　　“三合一”的模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，沈南鹏却有不同看法。

　　他认为麦考林不是能随意拷贝的。首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业：成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本。第二，客户信息需要长期积累。第三，硬件设备的强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。

　　但是对于麦考林这样针对个人需求的零售商来说，把分散的个人需求整合起来交给上游企业，通过控制下游来与上游博弈的商业模式也可能遇到难点：下游个人需求的种类非常多，而哪些下游需求能够交给上游方面需要作出选择。

　　零售商通常的盈利方式包括传统的进销差价和从供应商那里赚取渠道费，而麦考林的策略是分析整个价值链，首先计算供应商的规模经济性。由于麦考林的产品量是随着顾客的增加而逐渐增加的，麦考林会与供应商一起分析成本结构，价格不具竞争力的产品，哪怕消费者喜欢也可能被放弃。当然，控制成本的同时也需考虑与质量之间的平衡。“我们可能不会选最高档的材质，但所选材质的质量是顾客可以接受的，成本也是顾客能够接受的。”

　　12年，在人类历史的长河中转瞬即逝，但却承载了邮购行业众多企业的悲哀与梦想！

　　于春寒料峭之时点一盏灯，便能春意无限。沈南鹏对中国消费行业有着独到理解，红杉中国数十个项目中，相当部分是在消费品和服务领域，如今又首开多渠道零售投资先河。

　　相比而言，控股收购的投资方往往倾向于通过资本运作将企业推向上市从而赚取高额回报。沈南鹏毫不讳言于此，并坦言将引进更多国际战略资源来加速麦考林发展，让其迅速成为中国多渠道零售商巨头，进而上市。

　　但他也表示，红杉中国不会盲目追逐热点，看准一个行业、团队和商业模式后，会更有耐心扶持企业成长，打造一个百年老店，“麦考林完全可以成为时尚类零售市场的领先企业，销售收入达到100亿元人民币的规模”。

　　(本文来源：商界时尚 作者：李正曦)