摩根大通CEO 杰米.戴蒙:他没有成为华尔街的裸泳者

　　摩根大通CEO 杰米.戴蒙－－他没有成为华尔街的裸泳者

　　一场百年难遇的美国金融危机，把华尔街五大投行拖下了水。雷曼兄弟申请破产保护，贝尔斯登和美林先后被收购，高盛和摩根士丹利转变成商业银行。

但还有坏消息传来，美国最大的储蓄银行华盛顿互惠银行宣布倒闭后，第6 大银行瓦乔维亚也开始寻求买家。危难中，摩根大通却屹立不倒，并先后收购了贝尔斯登和华盛顿互惠银行，成为能与美国银行抗衡的全美最大银行之一。成就这一切的，是被誉为“华尔街神童”的摩根大通CEO 杰米.戴蒙。

　　文/ 彭朋 刘颖

　　摩根大通的下一个并购目标会是谁？美国瓦乔维亚银行（美国第6 大银行）或是美国运通公司？

　　在今年3 月收购了华尔街第五大投行贝尔斯登后，《财富》杂志就曾预测，“贝尔斯登也许只是摩根大通CEO 杰米.戴蒙(Jamie Dimon) 收购行动的序曲。现在，当身边的同行们正一个个饱受煎熬之时，他正伺机寻找下一个目标，并随时准备毫不客气地讨价还价。”

　　现在看来，一点不假。“当我们的股价下跌时，自然是很难与对方达成收购协议的。但是当对方的股价也在下跌，而且我们有充足的资本和人力时，情况就不一样了。”9 月25 日，戴蒙又一次答应了美国政府的请求：以19 亿美元的超低价收购华盛顿互惠银行，后者已有119年历史。完成收购后，摩根大通将成为仅次于美国银行的全美第二大银行。

　　从拯救贝尔斯登开始，摩根大通在华尔街的至高地位就得以彰显。当美联储需要一个强有力的金融机构来收购这家病入膏肓的投行时，摩根大通成为了首选。而实质上，戴蒙几乎是分文不出便完成了这项收购。只需看看这些数字：贝尔斯登价值115 亿美元的公司资产可以完全抵消合并造成的成本。此外，他们还得到了贝尔斯登超过15 亿美元的业务，这还没算上作为“战利品”之一的贝尔斯登那栋价值20 亿美元的摩天大楼。

　　次贷赢家

　　2006 年10 月，摩根大通负责证券化产品的威廉.金（William King）正在卢旺达考察他们参与投资的咖啡豆种植情况。一天晚上，他突然接到戴蒙从美国打来的国际长途电话：“千万别小看了次级贷款！”电话那头，戴蒙的声音类似咆哮一般，让电话这端的威廉.金吃了一惊，“我们必须立刻清空一些资产。不然，过不多久，它们便会化为乌有，以前也发生过这样的事。”戴蒙警告威廉.金。

　　《财富》杂志评论说，这是“戴蒙式神奇一刻”的其中一个经典案例。这通电话的重要意义有两个：首先，它标志着摩根大通整体决策上的转折，并最终帮助其在这场美国历史上最严重的信贷危机中幸免于难；其次，它体现了戴蒙鲜明的启发式的领导风格。

　　戴蒙与威廉之间的那通电话只是故事的一小部分。《财富》杂志分析说，戴蒙和他的团队之所以在如今的华尔街鹤立鸡群，就是因为他们能在信贷市场产生泡沫的时候居安思危。他们能够很好地分析和利用各种数据，并及时做到风险控制，即使有时这意味着可能将市场拱手让给竞争对手。“这是整个华尔街最棒的一支团队。”

　　早在次级贷款市场还十分繁荣的时候，摩根大通就选择了退出，并且避免使用诸如债务抵押债券（collateralizeddebt obligation）等如今已恶名昭著的投资工具。同期，诸如花旗银行、瑞士银行、雷曼兄弟、美林等竞争对手们却无视市场给出的任何危险信号，大肆开发基于这些工具的金融产品。

　　当然，在这场信贷危机中，摩根大通也没有做到全身而退。就在大多数人撤出房贷市场的时候，他们却莫名其妙地选择了进入。那一次，戴蒙的逆向思维没有让他尝到甜头，反而却栽了个跟头。“我们在房屋贷款方面做得很糟糕，对此我们很遗憾。”戴蒙在接受《财富》杂志采访时说。艰难时期远未结束，消费者的信用卡消费、车辆信贷等也都受到影响。8 月，摩根大通宣布，由于信用紧缩，他们不得不对其按揭贷款相关的资产减记15 亿美元，而公司所持的房地美和房利美的股票市值也已缩水一半，截至9 月初仅为6 亿美元。

　　即便如此，在对危机进行预测这方面，摩根大通还是要比竞争对手更胜一筹。从2007 年7月开始，美国信贷市场风起云涌，而摩根大通仅有50 亿美元投资于债务抵押债券和杠杆贷款等高风险业务；这一数字在花旗是330 亿美元，在美林是260 亿美元，在美国银行是90亿。在这个市场，谁输得少谁就是赢家。

　　在这场危机之前，摩根大通只是一个中游“玩家”。但如今以股票为首，它几乎在各个领域的表现都成了同行中的领头羊。自2007 年到2008 年8 月，摩根大通的股价跌去了24%，而同期美国银行跌去了44%，花旗集团的股价更是下跌了68%。去年摩根大通的股票市值总额远不如花旗集团和美国银行；如今，它已经超过了花旗，在与美国银行争做全美银行业头把交椅的较量中也是不相上下。虽然第三季度各项数据都不尽如人意，但摩根大通预计今年依旧能够实现盈利约80 亿美元。

　　“戴蒙军团”

　　戴蒙的高管团队共有15 名成员，由跟随他多年的忠实伙伴、原摩根大通员工，以及从其他公司“挖”来的高管构成。

　　43 岁的零售金融服务部首席执行官查理.查夫，1987 年大学毕业后就开始在戴蒙手下工作。那时的戴蒙还顶着一个极不规则、十分激进的发型，查夫回忆起当时的办公条件：“办公室里摆放的是红色天鹅绒长椅，传真机经常无法正常工作。杰米向大家伙儿讲话时要通过一个扬声器。”

　　海蒂.米勒1992 年成为戴蒙的助理。“当时，我没有职位头衔，他们也没有给我任何职位描述；甚至我在接受这份工作的时候，戴蒙都没有跟我谈论工资的事儿。”米勒后来回忆，“我丈夫认为我疯了。”

　　“ 戴蒙军团”的第二大主力团员队伍是那些由他本人在摩根大通提拔上来的行政人员。其中有投资银行部门的联席首席执行官史蒂夫.布莱克和比尔.温特斯。早在戴蒙来到摩根大通之前，温特斯就已经在原来的公司体系中开始尝试建立一套更为完善的风险控制机制，这些措施后来被证明对抵御如今的这场信贷危机至关重要。

　　为了进一步加强这个团队的整体实力，戴蒙还从其他公司挖来了一些“高手”。比如首席法律顾问斯蒂芬.卡特勒是原美国证券交易委员会的执行部门主管。巴里.兹布罗是原高盛高层，现在担任摩根大通首席风险官。兹布罗坚持在谈判桌上要求对方公布更多的信息来充分了解对方，以此来将风险最小化。这在华尔街被证明是非常有用的风险管理手段。

　　这15 位高级主管每月都会定期召开持续全天的公司运营委员会会议。按照与会者的描述，会议的气氛“就像是意大利家庭的聚餐，又或者是罗马圆桌会议。”戴蒙通常会在会议上大喊：“这个愚蠢的主意究竟是谁想出来的？”在座的高管们也不甘示弱：“这是你自己想出来的蠢主意，戴蒙！”

　　会议的最后总是伴以美食与美酒。戴蒙是个强势的领导，但他并不是独裁者，他也会倾听，甚至会改变自己之前热烈拥护的想法。“他很乐意你与他争锋相对，但是你得和他一样对细节了如指掌，比如知道自己的报告中附录三的内容是什么。” 其中一位高管表示。

　　此外，每个月，戴蒙都会针对公司六个运营部门召开一次时长至少三小时的会议。会议的内容就是围绕一本本非常厚实的“行政经理报告”（EMR）进行，报告的细致程度你无法想象。今年上半年六个月，单是关于信用卡部门的“行政经理报告”总页数已经超过了1000页，其间记录的数据包括每一种信用卡吸纳客户所需的成本，以及20 大类的信用卡使用者的消费去向统计表。这些统计是为了确保每一张信用卡或者其他金融产品自身有足够的能力盈利，而非借其他产品弥补亏损。政策和市场主管杰伊.孟德伯姆说：“从法律事务到市场开发，戴蒙需要了解公司所有的经费开支。具体到每个部门，他要知道他们花了多少又赚了多少，以确保各个部门都保持盈利。”

　　戴蒙的领导团队有两个鲜明的特征。首先，他们都非常看重“行政经理报告”中提到的任何一个有关本部门的数据，特别是那些可能是某种危险警示信号的数据，并且会第一时间通过各层经理传达到每一位员工。其次，如果数据显示某个项目或投资的风险远远超出了预计，那么就立即退出——无论它看起来多诱人。《财富》杂志评论说，这个团队最为与众不同之处就在于，当别人都趋之若鹜时，他们舍得抽身而出，即便这会牺牲一些短期的利益。“在危机面前，每个人都想在我们不愿涉足的产品上下工夫，”戴蒙说， “我们所做的就是，让他们去吧。”

　　此前，戴蒙采取的政策在不少人看来有些过于极端。“我们的员工会问，为何我们要如此保守？”如今，戴蒙的这些举动使他成为了次贷危机中的英雄。在华尔街，也许还会有其他更为先进的模式出现，但是至少目前为止，戴蒙和他的团队无疑是最优秀的。

　　华尔街神童

　　戴蒙的成长离不开华尔街的一位传奇人物——花旗集团前任董事长桑迪.威尔(Sandy Weill)。戴蒙认识桑迪.威尔似乎是一种必然。在戴蒙17 岁时，父亲西奥多.戴蒙工作的证券公司被桑迪.威尔经营的美国运通公司收购，不久两人成为好友。在两家的交往中，富有数学天赋并表现出了商业天分的戴蒙引起了威尔的注意。

　　1982 年，从哈佛商学院毕业的戴蒙应邀进入运通公司，担任威尔的助手，自此开始了他们长达16 年的师徒共同打拼。1985 年6月，因公司权力斗争失败，威尔和戴蒙带着5000万美元，离开运通。此后的一年，他们都在曼哈顿一座大厦租来的套间里探讨如何建立一个金融帝国。

　　1986 年，东山再起的威尔接管了巴尔的摩商业信贷公司，年仅30 岁的戴蒙成为商业信贷公司的CFO。当他把自己全部的42．5 万美元积蓄交给威尔时，他说：“威尔，这次我可是倾家荡产了。”两年后，他们并购了Primerica 公司。

　　1991 年，桑迪把Primerica 总裁头衔授予戴蒙，35 岁的戴蒙成为财富500强中最年轻的总裁之一。此后两年，通过一连串的并购，Primerica 最终合并成“旅行者集团”。在这个过程中，擅长数字和整合能力的戴蒙与拥有战略眼光和交易手腕的威尔配合默契。

　　1998 年4 月，戴蒙协助威尔导演了华尔街金融史上最具争议的合并——花旗银行携手旅行者集团，成立新的花旗集团。这项高达700 亿美元的交易，使得长期以来禁止金融业混业经营的《格拉斯.斯蒂格尔法案》成为一张废纸，混业经营重新成为美国银行业的主流。此后，从纽约华尔街到伦敦金融城，戴蒙将成为花旗集团钦定接班人几乎成了所有人的共识。

　　但事态的发展没有像人们预期的那样。事实上，新花旗一成立就为戴蒙与威尔的决裂埋下了伏笔。在花旗集团，威尔与花旗原CEO 约翰.里德共同执掌CEO 大权，这种“双位一体”的管理模式注定了戴蒙会成为牺牲品。由于管理理念、 管理风格的背道而驰，里德和威尔冲突不断，甚至大打出手。但里德很欣赏戴蒙的杰出才华，并经常请戴蒙到家中共进晚餐。这一切，都让威尔很不满意。1998 年11月1日， “黑色星期天”来临，戴蒙被威尔扫地出门。

　　遭遇职业生涯中第二次放逐并没有让戴蒙掉身价，宣布辞职后不久，他就收到了来自亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行等的邀请函。但戴蒙并不急于决定下一步的去向，那时的他手握4000 多万美元存款。此后的一年半时间里，年仅42 岁的戴蒙在家练拳击，在纽约中央公园坚持晨跑，在笔记本上写未来的人生规划：投资家、教师、作家、家庭主“夫”??戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。

　　2000 年，重新出山的戴蒙进入危机四伏的美一银行担任董事长兼CEO。任职期间，戴蒙用了4 年时间，把净亏损5.11 亿美元的美一银行变成了年盈利35 亿美元的公司。并一手促成了2004年7月摩根大通与美一银行的合并之举。

　　脱离威尔的“光环”后，戴蒙自己立即就变成了另一个发光体。他的领袖个性早在哈佛商学院就读期间已经锋芒毕露。据戴蒙的同窗回忆，进入哈佛商学院仅仅两周，戴蒙就与教授针对一个案例在课堂上展开了辩论。“要知道，那时候，我们都把这些教授奉若神明啊。”

　　戴蒙的领袖气质也感染了那些与他共事多年的人，他们都愿意跟随他转换工作。在美一银行时代，他喜欢回到花旗招兵买马。尽管按解职协议，戴蒙3 年内不能从花旗挖人，但他还是雇用了几位花旗的高级经理。此举惹得威尔勃然大怒，让人转告戴蒙说：“CEO 不是这样做的。”2006 年成为摩根大通CEO 后，从美一银行带来的老员工也都成为摩根大通的高层。正如他的助手米勒所言：“戴蒙是一个令人头疼的人物，要求非常严格，但却让你愿意用整个生命来相信他。”