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中印成霍尼韦尔全球新引擎

  2008年4月之后,每个月沈达理会从中国出发,乘坐6个多小时的飞机,到达印度,在那里工作一个星期左右。

  他名片上的职务,就是从那时起开始变成了中国以及印度区首席执行官。至少在我们已知的跨国公司的职位体系当中,这还是第一例——由同一位首席执行官,同时管理着“龙”与“象”这两大新兴市场。

  这包含着霍尼韦尔的巨大野心,让东方的创新,为西方所用,实现东方与西方的创新平衡。

  共性与共赢

  “这是两个非常不同的市场。”沈达理刚刚被任命为中国以及印度区首席执行官时,有人这样提醒他。

  为什么不从共性共赢的角度出发?“每一个市场确实是会有自己个性的一面。”他承认,但透过语言、宗教信仰,沈达理试图改变一下人们习惯的认识角度,从两个市场中找到共同的东西。

  从战略层面看,这两个市场同样是人口众多,同样处于飞速发展中,年轻人正在进入到全球化的工作当中。而与此同时,这两个市场都在进行着快速的工业化,尤其是在制造业与信息产业方面。

  这两个市场也正面临着类似的问题,比如环境问题,污染问题、水处理问题、比如能源短缺问题。而这些问题,恰恰就是机遇所在。

  上任100天时,沈达理策划在孟买召开一个两天的会议。这个会议的参加者,是霍尼韦尔四大业务集团之一的自动化控制业务集团的中国和印度两个市场的技术以及市场领导者。

  惯常的情况下,两天的会议总是有一个固定的“热情曲线”。随着曲线跌入低谷,意味着人们的关注程度和参与程度也越来越低。

  来看看曲线的变化情况吧:人们会在第一天上午的会议上集中精力,而下午的时候,就会有人打开自己的电脑,或者随时离场接听电话;而到了第二天,一些人可能在会议尚未结束的时候就拉着行李箱、带着电脑包离开会场,去赶他们的航班。

  出人意料的是,几乎所有人都一直处于兴奋的状态中,第一天的会议持续到晚上9点30分时,还没有人想到要离开会场,去吃个晚餐。

  “共赢”的话题深深地吸引了每一个人。人们惊奇地发现,在印度正在开展的一个楼宇节能项目,实际上在中国也正在展开;而另一个即将在中国展开的水污染的解决方案,印度实际上也准备实施。

  就这样,12个中印能够开展实现共赢的项目一个一个浮出水面。沈达理知道,自己最初那个有关“共性”、“共赢”的假设,已经被证实是正确的。

  目标:东为西用

  沈达理不仅仅是不愿意从中印的差异上思考问题。在整个采访过程中,他似乎在刻意拒绝将中国或者印度这两个市场中的任何一个作为“从属者”来探讨问题。

  上个世纪90年代,一位投资者在印度遭遇了这样的经历:申请安装一部电话耗时约2年,买一部车子4年后才能提货,每天下午要经历3个小时的停电事件。

  而在15年前的中国,也有很多的不便在等待着那些远涉重洋前来开拓市场的人们,打长途电话需要预订,大多数地方没有奶酪也没有柠檬。

  “看事情要有前瞻性。”沈达理总结自己的经验。这促使他做了那个有关“共赢”与“共性”的论证,而这个论证,实际上是为沈达理后来消除差异性奠定了一个基础。这被他称为是第一阶段的工作:“中国的制造业优势非常明显,印度可以利用这一优势;而印度也有它自己的优势领域,中国同样能够从中获益。”当然,除了业务领域的“互补”,员工之间的尊重、相互理解以及沟通也是第一阶段的工作重点。

  而规划中的第二阶段的工作,则更加凸显他的战略——中国和印度被看做是发动机的两个引擎,在速度和成本优势下,这两个市场能够推出自己的解决方案,为整个公司带来一个约为20%的增长。

  第三阶段的任务,对于中国和印度在全球市场中的定位,则有一个飞跃式的提升。这两个引擎将被作为全球化的两个真正支柱,利用中国与印度两个市场所推出的解决方案,打开全球市场。

  在这里,非洲与拉美、中东以及俄罗斯市场,这些传统意义上,经常出现在人们的交谈当中的新兴市场,也只是打开全球市场的其中一个部分。

  沈达理更大的抱负在于,通过中国与印度市场的强势能力,打开到西方世界的市场。

  太阳能、水处理、LED照明,在这些领域里,中国与印度和西方世界有着几乎相同的起跑线,谁也不见得具有“先天”的优势,重要的在于,谁在“后天”能够实现技术的创新。

  东为西用的现实基础

  而沈达理显然相信,中国与印度能够实现“从东方到西方”的创新。

  早前,霍尼韦尔中国在一个相当知名的航天展上推出了一款导航仪。这款导航仪既能在陆地上使用,也能在飞行中使用,一经推出,立刻在参展者中引发了轰动。

  随后,这款完全由中国本地设计研发与制造的导航仪,实现了完全在美国销售。沈达理站在人群当中,注视着那个轰动的场面,这让他坚信,“东为西用”绝不是空想。

  不过,此时沈达理已经在霍尼韦尔中国首席执行官的位置上有些时日了。这个念头,并不是此刻才萌生的。

  2004年,作为德勤中国的首席执行官,沈达理在战略咨询领域颇有建树。这一年,沈达理收到了霍尼韦尔的邀请,请他出任中国区的首席执行官。

  超过20年的战略咨询职业生涯,让沈达理知道自己应该选择什么样的新职业。在会见霍尼韦尔全球首席执行官高德威时,他很直接地摆出了自己的问题,“如果你是需要找一个代表处的法人代表,和政府或者媒体打交道的话,那么我可能不是你想要的人选。”

  彼时,几乎所有的跨国公司都在谈论中国作为一个新兴市场,其在公司全球布局当中的重要位置,当然,中国所扮演的角色,更多的是销售市场与采购基地。

  但沈达理不这样想。投资、产品、创新,在过去的300年当中,西方市场一直主导着这一切,而进入21世纪,这一切将会被改变。

  新兴经济体的崛起,正在使得西方世界为主导的情况发生变革,“我们要开始探索我们的资源分配,我们所关注的问题。”

  上述描述打动了高德威,高德威是最出色的跨国公司高管之一,他在三个最著名的多元化公司工作过,在他的带领下,昔日被看做是烫手山芋的霍尼韦尔变得井井有条。

  他显然没有将思维仅仅停留在对中国战略地位重要作用的口头赞美上,沈达理的提问,击中了要害。

  随后,沈达理拿到了Offer,连同来自公司最高层的支持。“对于投资者而言,或许除了赢得赌博,再没有什么投资比霍尼韦尔在中国的成长性更好了。”从第一天开始,沈达理开始冲在第一线,他的团队,在背后支撑着公司的发展,将公司整体向前推进。

  在运作中国公司四年后,管理层决定,将中国与印度作为两个未来的支柱发展,沈达理于是获得了新的任命。

  中国开始成为印度亲密的伙伴。在印度,人们常常不敢去想更大的业务规模,沈达理所做的第一件事情,就是帮助他们提升对业务规模的见解,拓宽他们的视野。于是,印度的员工开始看到,一个原本只有1000~2000万美元的项目,最终扩展到上亿美元的规模。

  除此之外,印度的解决方案,常常只是建立于当地市场的情况之上,当印度与中国共同成为两大引擎时,人们的思考范围变得广阔起来,提出的解决方案开始适应于中国乃至更大的市场。

  “打起石头擦起火花,西方市场与东方市场共同构成了全球市场。我们希望的是,有一个平衡与和谐。”沈达理强调,不是所有的一切都是由东方创新,西方接受,而是说东方与西方的创新能够相互交流。


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