苏宁电器张近东：变以应万变

　　“变 以驭万变”企业系列报道（二）

　　张近东：变以应万变

　　黄久

　　10月初刚刚出炉的胡润强势榜中，苏宁电器（002024.SZ）董事长张近东位列其中，这个针对民营企业家的榜单，主要将目标放在了民营企业家对于社会的贡献度上。

张近东从电器零售行业跃出，成为我国民营企业家的代表。

　　而与其社会地位相映衬的是，其个人财富也在苏宁电器2004年上市后呈现飞速增长的态势。从2005年的22亿，到2006年的65亿，再到2007年的380亿，张近东的财富随着A股市场之前的火爆行情，呈现出爆发增长的态势。

　　然而苏宁电器从1990年创设以来，并不是一开始就家大业大，实际上作为一家私营企业，苏宁电器的每一步都像张近东的为人一样，稳扎稳打，面对外界市场环境以及竞争对手的诸般变化，张近东也在不断寻找着属于苏宁自己的节奏。

　　张近东崛起

　　事实上，谈张近东就无法回避黄光裕，在最近一期的胡润富豪排行榜上，黄光裕又以430亿元的财富位列大陆富豪第一位，而张近东被甩在了身后，在2008年由于股市走弱，张近东的财富市值缩水150多亿元。

　　虽然名次发生变化、市场也在变化，但张近东关于苏宁发展的节奏没有变化，从一开始南京小街上的电器销售门店，到全国拥有500家连锁店，员工几万人的电器连锁巨头，张近东一直就是这么过来的。

　　张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，他以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。

　　当时，家电销售还被国有的五交化系统垄断，谁也没有能预想这样的小门店能够成长为市值近千亿元的企业，并改写了中国家电零售市场的格局。

　　在创业早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。这些创新的模式到目前为止已经成为全国各家家电连锁企业的共识。

　　1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。

　　在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。

　　因此国美和苏宁之间的竞争格局，与在通信领域华为和中兴之争颇为相似，国美利用资本手段攻城略地，黄光裕霸气十足；而苏宁的稳扎稳打，让张近东给人气定神闲，指挥若定的感觉。

　　截至2008年5月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元。

　　特立独行的“散财童子”

　　走进南京苏宁的旗舰店，会发现苏宁的零售模式又在酝酿新一轮变化。包括卫生洁具在内几乎所有构建一个新家需要考虑到的物件被摆到了醒目位置。而且张近东也提出了未来的发展目标：在2009年通过香港进军海外市场。看起来，张近东打算让苏宁电器变为一个“全球+生活品质”概念的零售商。

　　让营商模式不断适应市场需要，就是张近东变化的一个根本动因。早在1993年，刚成立不久的苏宁就面临被当地八大国营商场围堵的危机，最终依靠灵活的价格和服务赢得了消费者，在南京站稳了脚跟。

　　2000年，张近东力推苏宁改批发模式为连锁业务，当时内部争议很大：放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有先例的连锁零售是否能行？“在一次苏宁中高层干部会议上，有人提出能否保留一些批发业务以规避经营风险，张近东发火了，他当场宣布：搞连锁的事就这么定了，不准再讨论！”

　　2002年，苏宁又打算向全国扩张，在全国开直营大店，并把首要目标放在北京、上海这两个最大市场。苏宁就此明确了自己的全国扩张战略及模式，此后不断攻城略地。2005年做到了两天开一家店的速度。

　　到2006年，苏宁又面临一次考验，当年夏天，百思买购入五星，国美并购永乐，家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路？张近东认为，并购必须满足两个前提：苏宁开设一家店的成本大概是1000万元，开200个店就是20个亿。如果并购的成本更高，就不会去并购；第二，一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，到底有没有把握。

　　稳健和凌厉同时在张近东身上找到了结合点。

　　张近东的儒雅在圈子内颇有名气，他待人十分谦和，因此从个人企业到公众公司已经走过了18年的路。这18年既是苏宁不断发展的过程，也是张近东不断与团队和社会分享苏宁财富的过程。

　　2004年苏宁电器在中小板上市，并且随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。与传统的私营企业，管理者牢牢将股份控制在手中不同的是，张近东愿意通过分散的方式，来保持企业的凝聚力。

　　“股权大派送”让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。

　　张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。随着苏宁业绩和市值的提升，3-5年内，在苏宁的员工团队中创造出800-1000个千万富翁。

　　“重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。”张近东表示。

　　誓当“中国沃尔玛”

　　国家领导人曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力。

　　2004年后，随着国美、苏宁两大巨头的竞争，国内门店的开设数量和速度都不断激增，此时张近东开始意识到问题正在积累。市场规模对于零售连锁行业当然非常重要，但是随着大举扩张，实际上包括单店赢利最高的苏宁在内的几大巨头，单店赢利水平都随着规模的扩大而下降，企业陷入了“扩张-利润下滑-再扩张”的怪圈。

　　张近东认为，规模和利润一直是企业发展壮大中不可回避的问题，也是在发展过程中必须考虑协调的问题。“在中国，追求采用各种手段迅速扩大规模的家电连锁企业，以及单纯谋求区域领先‘做强再做大’的家电连锁企业，都被证明是不成功的，也是做不了百年企业的。”他说，“要跳出怪圈，保持发展，更为重要的是保持一定的发展‘节’。”

　　1999年提出全国连锁战略执行以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。一个明显的例子是，2006年国美和百思买忙于并购之时，苏宁的大事则是练内功--正在进行的SAP系统上线工程和建设第三代物流基地。

　　同时，苏宁投资近11亿元，计划在2008年内在全国建设500个服务网点和30个客服中心，以支撑整个集团将要达到的800亿元销售规模。

　　张近东把募集到的资金不是用于并购，在自建连锁店的同时，主要投向物流基地和信息平台的建设。“连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作。”张近东的理解是，“强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”现在苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到100公里。

　　“苏宁的发展是有预见性和有计划性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策，都是数年前制定的发展规划。”张近东说，普通的行业变动不会影响苏宁既定的发展规划。他也相信，这种模式才能让苏宁在未来的“马拉松”竞争中胜券在握。

　　因此当下张近东思考最多的话题就是“单店利润”，苏宁电器的平均单店质量可称中国家电连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中，单店销量排名前5位的，苏宁就占据了4个。

　　“我坚信，13亿人口的中国消费市场完全可以培育出中国的沃尔玛，而它必将由中国自己的品牌来主导。”这个品牌，张近东认为苏宁最有希望。更为近期的发展目标是：“我估计我们到2010年，会进入世界五百强。”

　　

　　

欢迎订阅2009年《第一财经日报》！
订阅电话：
010-58685866（北京）
021-52132511（上海）
020-83731031（广州）
0755-82416077（深圳）