西门子集团副总裁:中国开拓一线市场面临的挑战

　　“全球金融动荡背景下的中国企业国际并购、投资策略”研讨会于10月30日－31日在北京凯宾斯基饭店举行。会议由全球第六大律师事务所——路伟国际律师事务所和全球著名法律资讯提供商LexisNexis共同举办。届时，来自海内外的专家将对全球新的经济形势下中国企业海外投资、并购的机遇与风险管理做全方位的解读。独家战略合作伙伴搜狐财经(相关:理财 证券)中心全程跟踪报道。

西门子公司集团副总裁、并购整合事业部总裁Kai Lucks先生

　　西门子公司集团副总裁、并购整合事业部总裁Kai Lucks先生：

　　女士们、先生们，大家早上好！

　　首先我跟大家谈谈中国公司在海外扩张时遇到的挑战，特别是在欧洲扩展时遇到的挑战。我的演讲有六部分，首先给大家简单地介绍一下，谈谈全球化商务遇到的关键问题，然后会谈谈中国向外的并购活动，以及目前为什么会成功，再谈谈欧洲会给中国企业带来什么机遇。第五我会谈谈并购对中国企业的挑战，第六是谈谈并购的过程，如何进行成功的并购。

　　首先我谈谈西门子公司，西门子公司在中国有5万名员工，我们在中国有90多方面的业务，在中国有90多个公司。现在西门子有三个核心行业，第一个是工业，包括自动化控制、照明、交通运输、电力，其中包括发电和输电。另外一方面还有医学、医疗。这三方面我们也进行很多的并购活动，每年我们都实现了50个并购活动，基本每周搞一个并购。在过去的十年间，每年我们都花200到700亿欧元进行并购，大多数都投资于医疗和慈善。左边大家可以看到一些主要的并购活动情况。

　　西门子给大家带来最好的经验和教训，比如在欧洲我们是并购、管理的基准。我们成立了M&A联盟，其中有300多成员。西门子公司还与德意志等公司成立了MMI并购管理公司，针对内部或外部客户提供服务。VMA是德国一个并购咨询联邦协会，我们会提供一些验证，我本身也是大学教授，对西门子公司的业务提供咨询。

　　全球化业务中有哪些战略性问题呢？首先看你从事于哪个行业，还要考虑成本递减，地区覆盖、生命周期。据此我们看看中国公司要考虑什么，首先看一下价值链，价值链要考虑Sourcing R&D，sourcing方面你要考虑进货渠道，在R&D要考虑技术的所有权如何获得。在销售方面你要考虑是作为分销还是团队的销售，在服务方面是基于第三方的服务还是进行基于团队的服务。这提醒了你在价值链中的每一部分，中国公司在全球进行业务时，都需要去关注每个其中的链接环节，考虑一下自己针对竞争对手的比较优势。

　　我们看看第二部分，即在西门子的战略中，垂直领域中我们的平均收入和市场位置是怎样的，这幅幻灯片列出了排名，从数据上看，我们由第一名变成第四名，从数据看是下降的，这意味着亏损。这些数据是我们过去20年搜集的，覆盖了2000多个公司，其中大部分都是全球的跨国公司。所以说覆盖面很宽。总体来说，如果你想赚钱，在全球范围内都必须成为第一名或者第二名，这是我们所认为的状况。

　　另外再看看地区化，我刚刚说过，全球化仅仅只有在很多地区建立公司后才能进行，全球方面，在不同的年份和国家，都开放市场。其中一个挑战就是协调进入这些市场的时间，并且要评估。不是所有的市场都在同时开放，也不是所有的市场都与其他市场进行同等程度的开放。大家可以看到欧洲市场状况比较接近，法国、英国这样的市场处于中级开放的程度。

　　下面我们看看全球整合和并购战略问题，从全球并购曲线，可以看到它集中于开放市场。全球很多国家都存在铁路公司，一些国家的铁路公司被私有者收购，慢慢出现并购、整合，出现第一名、第二名，逐渐达到市场份额的40%。第四部分也是我们关注的领域，就是市场高聚集性的领域最后将由前三名公司分享市场份额的70%。这种情况出现在很多行业，GE、西门子等都在市场中占据了很大的份额。

　　并购有好的时候，也有不好的时候，不好的时候是看到市场上出现分散的情况，可能出现第三名买第二名。在市场状况不好时，进行并购就不够困难。因为有时候你的购买对象会失去市场的份额，强劲的增长就意味这在每各行业你都可以看到一些比较好的时候和针对并购一些不好的时候。第四方面就是进入市场的时间。即并购是加速企业整合的方式，这里也拿西门子举例，我们初期发展时只有市场4%的份额，由于买了另外一下公司，份额增长到15%。在中国如果你有能够进行大的并购，也可以买一些比你大的公司。

　　从这些最基本的观点来看，我们可以获得五个并购的金字法则。第一以战略方式建立你的价值链。第二要获得销售的竞争力。有了第二个条件你就可以根据优先计划进入本地市场，因为你要一步步走，所以要对进入计划做一个优先规划。由于管理能力有限，只能逐步进入。同时要遵循业务全球化准则。最后我们要了解并购是保证速度的主要方式，不进行并购可能造成发展速度不够快，无法真正进入全球业务的整合。

　　从这五个点来说，我们的关键问题是中国企业如果没有外部帮助是否可以将业务全球化。看一下中国的并购情况，在这里我们可以看到，在过去的几年中，中国并购的目标地，从数量看在欧洲占24%。并购行业分别由采矿业、制造业、金融业。我们先不说采矿，采矿和材料的并购比例非常小。我们看到中国在世界各地的并购情况非常多。

　　在过去的五年中，中国在德国进行并购，德国是中国的第一目标国，其中只有20%运作比较稳定，而80%不好太。两年后可以看到运作良好的比例有所增加，但50%的公司依然是运作不好，还有20%岌岌可危，因此我们可以看到中国公司在并购中他们的情况并不是很好。他们并购成功率低的原因是什么呢？三分之二交易在中途结束。我们如果没有满足预期的话，可以在中间就停止。但有的并购很长时间后依然不成功，这是为什么呢？因为中国公司只买便宜的，这是他们的优先项目。但是如果你们看一下这些公司，应该进行分析。我们可以看到，有些公司为了便宜就不注意性能。而通常情况下，要价越便宜性能就越低，因此做的净值调查不够。这是大部分中国公司在海外并购犯的错误。

　　第三中国管理层缺乏国际性的经验，非常依赖国内的管理手段。我们到中国来也依赖中国的管理手段，我们要了解并购公司的文化，你们应该依赖另外的文化，这样你们可以看一下文化是什么样的，并且尊重你们所并购的公司文化。其他的问题替代或否认国家管理。往往他们把原来公司管理层换成自己国家的人，而他们在国际并购中的知识可能不充分。在这种情况下很容易遭遇困难，很难看到这个国家的业务要求。

　　最后一点也是比较重要的，即中国公司往往把工厂移到中国来，这叫撤资而不是投资。如果你们购买了欧洲一家公司必须在欧洲进行投资，投资于技术、产品才能使这个公司成为你们公司的分支。

　　下面我介绍一下欧洲为中国提供了什么机会。据我估计欧洲很快就会成为世界最热的并购市场，在过去最热的并购市场在美国。在世界各地每个并购中，美国都占四分之一。大约占四万亿美元。但我们可以看到这个比例很快在以后几年中会降低到10%。亚洲和俄罗斯将会成为快速增长的并购目标地，但依然不会是并购的第一考虑地。我们假定最重要的、最热的并购市场是欧洲，那么欧洲现在也正进入内部整合，我们对于外界是非常强盛的国际市场，有对内的并购和对外的并购，因此欧洲现在成为最热的并购市场。

　　在中欧，包括法国、德国、意大利、瑞士各奥地利，大约会有3万个小型或者中型资本的家庭产业都会是并购的对象。他们之间也可以和外部的并购伙伴进行协作，或者那些公司正在寻求被收购。从报纸上可以看到，国际自动化工业市场正在缩减，不到20%的汽车产品供应商可能都不会存活，因此他们需要对外寻求收购者。

　　刚刚我讲过欧洲内部的整合正在进行，现在看来并没有达到峰值。欧洲一般分两部分，一部分是西部的高科技区，它具有长期走向。因此这些小的公司有更长远的打算，有很好的成长优势。在以后五年中，这些小型欧洲家庭工业将会在增长的价值上翻一番。还有低成本的东欧地区，因此你们可以向低成本采购和高科技地区合并起来。我们还有税收比较温和的区域，比如卢森堡、瑞士等等，还有教育良好的工作、劳动力。另外市场的领军公司集中度比较高。至少有3%-4%都可以作为世界市场的领袖，最后一点也是中国公司比较关注的，即有一些小的公司已经成为多国公司，即他们的治理系统可以在五个或十个不同公司的环境下运作，这点是令中国公司以及美国公司比较感兴趣的。美国公司也正在寻求这样的公司。这些的公司不仅会带来市场份额，还可以带来知识，同时也可以进行国际化的运作和管理。

　　第五进行并购时遇到的挑战。即使在简单单线的并购过程中，（战略、挑选、进行接触、净值调查、研究商业案例、谈判、合同、整合）中国公司依然会遇到困难。这是我列出的项目清单，这里列出的只是清单的概括。里面可以有三千个项目。我们要逐个处理。如果把所有的项目都做到是非常难的。我们可以看一下中国公司在这个过程中会经常犯的错误。第一战略不连贯，收购过程中的筛选，中国公司往往只找其中一方，而不是系统地看一下市场情况进行筛选。在接触的过程中，他们所接触到的人往往也是不适当的。在欧洲中型企业，找CEO谈可能不适合，应该进行间接的接触。欧洲和美国不同，在美国可以直接进行接触，但在欧洲他们的文化是不同的。也许不应该直接进行接触。另外一个问题是净值调查，有时候一些中国公司不进行净值调查，只看一下当时的财政情况，不看未来的净值调查。在业务案例时，应该包括发展、企业构建以及业务构成。但是他们往往没有进行这些案例研究或者进行得不完全。另外谈判的问题，他们只是买便宜的东西，而在合同的问题上我们往往可以看到，有很多很难的领域，即这些合同不能够得到保证。最后一点就是整合，往往在并购之后把并购公司晾到一边。被收购公司头一、两个月可能在等着你们去整合，如果过了这个时间他们可能不会再等着你们了。做出这样的错误之后，往往会引起对方的误解，他们不知道中国人想要什么。另外缺乏信任。如果我们没有以他们的方式接触，怎么能够吸引他们呢？第三他们失去了兴趣。第四他们会有抵触情绪。如果做得不对，最终他们经过两到三个月就会很难建立起信任，或者修复起双边关系，就会造成抵触。我们可以看到，这个图强调了我所说的问题，最重要的项目就是这不是以中国的并购为依据所做出的结论，而是世界各地做并购的决定。所以最大的错误是估计不够或者战略不够或者是低估了并购的复杂性，还有其他经常犯的错误。

　　中国的对外并购情况甚至更差，在这里我们可以看到另外一个幻灯片，也是最容易产生错误的，在筹备阶段有时会出现一些机械性错误。比如在法律咨询上出现错误。什么叫成功呢？成功是需要将战略整合、交易整合在一起。所有这些项目都是可以衡量的。战略可以看一下业务概念，整合可以变成变更和重组，而交易主要的内容是价格和性能。所以不能说价格低就是不好的交易。它应该是既有好的价格又有好的性能。

　　战略的成功也是可以衡量的。首先我们可以看一下，为打开额外的销售渠道，市场份额增加了，技术上也有所提高。另外可以进入外国市场。所以你们是可以衡量成功程度的。而在价格和性能方面，我们也可以看到现金流、利润是否增长，经济增长率以及增加的经济价值，股票价格也应该是增长的。如果这些都做到，中间就需要进行变更管理，要变更你的思维方式，并敞开你的心扉去了解他们，这样你就可以进行成功的管理，因此成功是可行的。

　　但并非每个案例都如出一辙，这里我需要提醒大家。在这里我们看到四个方块，在某个领域中你们只看到时候收购没有看到整合，有时候既收购又整合，如果你是战略性的购买者，应该在这方面下点工夫。如果是金融购买者你需要看左下这个领域。如果你不知道面临的是什么案子，可能会有一些重叠，减少它的成分，有些互补性。比如寻求不同的技术。所有这些案例都需要不同的手段来进行并购的管理。我们可以逐个领域解释。在购买时，可以减少成本。比如我们到了图中这个公司，进行净值调查，有非常好的队伍，并购时间非常短。这个团队能力可能非常高，但只能在很短的时间里运作。右面这家公司，没有技术整合，也没有减少成本，还是原来的样子，在交易完成后变化是比较小的，这两个公司的区别就是第五个因素。在左面可以看到一个很大的整合和并购需要更高的能力，在结束后需要极大地节省程度。再给大家看同一个领域的另一个案例，如果没有很好地节省成本就是右图的样子。

　　最后我讲今天话题的第六部分。收购前要有一些战略咨询团队进入，不同的步骤可能需要不同的专才，比如会计师、律师，你要有整合管理团队，在不同的时候进行因素的协调。当然这其中都是由有争议的人员来进行，要挑选有争议的人员。这些人必须对这个领域非常擅长，即你要选择很好的针对这个行业的公司。针对这个行业你要选择正确的人。最后你需要去协调这些顾问的作用，就是说尽管很多人在净值调查做得不错，但每个人都会承担不同的功能和责任。

　　对于一个复杂的并购项目，专业资源是很重要的，我们看一下西门子。我告诉过大家，每年有50个并购案。所以我们从内部来说，可以看到很多复杂的问题。比如可以看到在公司发展方面，还有公司财务方面，其中也包括并购中的一些问题，还有一些其他的公司中心。有25个人员、部门参与到这个过程中，所以你可以思考一下。就并购和协调来说需要很强的能力。这也是另外一个例子，也是最复杂的并购活动，有300人参与其中。在欧洲一般是比较复杂的并购活动，对于我们在三个方向测量平衡度，包括业务量，业务复杂度、业务变化程度。如果整合的深度比较深，财务要进一步完善，文化有很大的变化，就需要一个更小的，更为专业的团队。从商业的复杂度来说，对欧洲公司的并购需要更多的能力进行整合，因为那里的业务更为复杂。

　　最后我给大家谈谈欧洲并购四个铂金法则，第一验证项目挑战程度、第二了解、澄清所有参与人的能力，第三找到外部你需要选择的人的能力，以及他们为你提供什么样的服务。第四选择适当的外部人员。我们说这是一个隧道式的过程，在这个过程中只有不断增加能力，才能不断进行。开始你会有很多的选择但你需要很多的能力，不断减少成本、优化优势。所以在项目开始之前，交易时间是比较短的，你要提前看看每个步骤如何进行。首先开发全球化的战略，其中有很多方案存在，这里西药比较小的能力需求。第二是案例定律，你要缩减范围，确定业务战略后，你就可以进行案例定义，然后进一步甄选你要收购的对象。随后选定一个案例，这就需要很专业的能力。很多情况下，很多人认为大多数工作都是需要在并购交易前实现，其实并不是这样的状况。你应该意识到你所需要的真正能力是在一开始进行项目时要展现出来，这时候就需要很多的专家。交易之后你也需要更精的团队对收购公司进行整合。

　　上面我大概给大家介绍了一些情况，也给大家一些提示，如何去管理你的并购项目。希望我的建议能给得到提供帮助。西门子、路伟以及图片上这些机构都可以帮助大家。在欧洲我们有200多家公司可以提供这类服务。谢谢大家的倾听。