中国平安:探险者的“先行价值”

　　如果改革开启了竞争大门，中国平安无疑是快车道上的抢跑者，从成为第一家股份制保险企业、率先启动产寿险分离、第一个引进境外投资者到搭建完整的综合金融架构，抢跑者的姿态让平安在20年内完成了从4500万资本金到7000亿资产规模的快速扩张。

　　如果改革是一场冒险之旅，中国平安俨然是一位乐此不疲的探险者，从投放中国市场第一款投资连结保险，首家推出综合理财网站PA18，到第一个将资金触角伸向海外，对于很多新生事物在中国市场的试验，平安用行动实践出探险者独有的“先行价值”。

　　在决策者眼中，这场改革大幕拉开之后，一个名叫平安的保险公司自诞生之日起，便携带她特有的“不安份”的变革基因，屡屡尝试突破政策樊篱，当年扎根蛇口一隅、“服务于深圳外向型经济”的区域性财产险公司，20年间已成长为一个以保险为核心、拥有证券、信托、资产管理、银行等九条业务渠道的综合金融服务集团。

　　在中国平安眼中，20年创业历程，是改革开放的时代背景赋予自身特有的成长轨迹，诞生之日便以新体制和新面孔问世，“快速成长”的神话背后，正是新体制与生俱来的生存压力和竞争法则，迫使自身屡屡探寻对现行政策的突破，在改革中求生存，在创新中求发展，抓住一次次政策松绑的机会，用20年时间走完很多国际同业近百年的道路。

　　“回首20年，我们无疑是改革开放的最大受益者之一。”在平安创始人之一、集团常务副总经理孙建一看来，改革开放30年来，年届20的中国平安，从未停止过抢跑者、探险者的脚步，在改革与创新中体验着成长的艰辛与乐趣。

　　股份制“破茧”

　　22年前，涌动着改革激情的蛇口工业区，成立一家股份制保险公司的念想，萌生在招商局蛇口社会保险公司一位名叫马明哲的年轻人的头脑中，一百年前轮船招商局经营保险业务的历史画卷，在改革开放的气候下重新浮现。

　　时任招商局副董事长兼蛇口工业区创办人的袁庚为之心动，给当时国务院财经小组副组长张劲夫、人民银行行长陈慕华、副行长刘鸿儒等领导写信，详述成立一家新商业保险公司的必要性。几经周折后，服务于中国人民保险公司无法提供服务的一小群客户——“深圳的外向型经济”这一定位，使平安获准成为中国人保之外的第一家股份制保险公司——平安保险公司，蛇口工业区、中国工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%。

　　“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象。”当年陈慕华特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望；以时任平安名誉董事长刘鸿儒的话来说，成立平安就是为了试验一家以企业股东为主体、独立的、股份制的、现代化的、能够真正独立自主经营的保险公司，给企业改革树立一个样板，走一条新的路子。

　　创业之初，为避免外人质疑自身是否是一家“皮包公司”，平安每个业务员身上都怀揣“三宝”——地图、公司营业执照复印件和名片，不论刮风下雨还是下班时间，只要一接到客户要求保险的通知，业务员即会以最快速度赶去，一名业务员为了拜访企业，在1个月内跑上门30多趟，让很多保险客户体验到前所未有的积极和主动。

　　“股份制企业的性质，在过去计划经济体制下根本不曾出现，因此内部机制明显不同，必然形成不同的发展路径，在建立新机制上，平安先走了一步。”当年以中国人保系统最年轻局级干部身份加盟平安的孙建一称，股份制企业最大的不同，就是从高管到员工各层都有压力，尤其管理层面临着完全不同的工作压力，主要来自于股东、投资人和董事会，用人机制完全不同于国有企业，无功就是过，如果没有业绩，就会面临淘汰。

　　作为中国改革开放的前沿阵地，蛇口地区特有的企业精神即是“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”。以股份制身份问世的平安保险，当时惟一的竞争对手是比自身“大得多”的中国人保，很多人保系统的年轻干部投身平安，把原来的铁饭碗换成瓷饭碗，多数是被平安的用人机制所吸引。

　　“和上级任命制不同，股份制企业中的所有干部都是聘任制，打个比喻，如果一条道上跑着不同的车，并且每条道的时速限制不同，这种聘任制的用人机制，很可能把每个人都往快车道上赶，促使自己跑得更快。”孙建一称。

　　改革催生了平安这一股份制保险企业，这打破了建国几十年来中国保险市场独家垄断的局面。股份制身份带给平安的是独立自主经营条件下变革求新的天性，除与生俱来习惯于在快车道上奔跑外，“新生儿”面对的生存环境已经不同于昨日，对外开放进程的加速和推进，让觊觎中国市场已久的海外竞争对手整装待发，这更意味着改革“新生儿”需大幅缩短学习时间和摸索阶段——直接“拿来”和借鉴国际最先进最成熟的经营管理经验。

　　因此不难理解，仅仅从用人机制上看，1988年以股份制企业干部聘任制吸引保险青年才俊的中国平安，自20世纪90年代初期即开始频频引进海外人才，以超出其它企业想象的规模引进“外脑”，2004年海外成功上市时，平安高层10位执行官中有5位来自海外专家。而截至目前，平安前100名高层中有超过60人来自海外。

　　首家股份制保险企业的身份，让平安基于业务扩张需要走出了引进外资的第一步。1994年摩根和高盛以平安净资产6倍的价格近5亿元人民币买下平安10%的股份，平安由此成为第一家引进外资的中国企业；2002年，137岁的汇丰以6亿美元(约人民币50亿元)认购了14岁的平安10%股权，同样以6倍价格购买，进而成为公司第二大股东。

　　外资的引入，不仅带来了资金，还带来了国际化的经营管理理念和准则。在业内看来，平安的出现以及屡屡开创第一的行为，不仅打破了中国保险一统天下的格局，还在用人制度、经营管理体制等多方面对同业形成巨大冲击。

　　“平安在行业内开创了很多第一，这些第一都源自压力，但创新往往伴随着风险，金融企业的创新常常不同于一般企业，不仅仅是开发推广新产品，而是对现行政策的突破，突破难度会很大。”孙建一称，平安的发展路径是在社会压力和竞争压力下不断寻求突破，通过很多“第一”在政策上形成突破之后，反过来又促使金融改革在保险行业领域出现调整和更新。

　　产、寿险分设

　　一个对平安自身乃至整个保险行业都产生重要影响的“第一”，是平安在1994年率先启动产、寿险分设。平安也成为大陆引进寿险营销体制的“第一人”。

　　创业之初，囿于经营区域限制，仅仅开展财产险业务的平安保险，只能委托同业代理异地理赔检验服务，随业务发展并与同业逐步形成竞争态势，与同业的代理合作亦随之全面取消，由此，平安开始申请在国内部分沿海城市设立代表处。

　　随1991年正式宣布迁到深圳，平安新的公司章程获人民银行批准，明确了“总公司设在深圳，重点在国内沿海城市设立分支机构和附属机构，逐步向海外拓展”的发展方向。

　　1992年9月29日，国务院办公厅正式发文(国办函199293号)批准平安保险公司更名为中国平安保险公司，同意其办理法定保险和国营企业、三资企业的保险业务及各种外币保险和国际再保险业务，平安由此成为一家真正意义上的全国性保险公司，在这年年底，共有19家分支机构在全国各地开张起事。

　　正是发展迅速、日新月异之际，1992年7月马明哲的台湾之行，让寿险第一次进入平安的发展视野：台湾国泰人寿与富邦产物保险同是蔡氏兄弟家族企业，同样发展三十年并在各自领域成为领头羊，但国泰人寿的资产指标远超过富邦一个数量级。

　　经搜罗几名曾经做过团险业务的人员，平安寿险队伍很快挑竿子上马。1993年，马明哲对领命深圳寿险试验的团队表示，“这是一场只能成功、不能失败的战役”，其使命就是奠定寿险业务基础，探索寿险管理特点，为今后全国再次发展培养合格队伍。

　　一年之后，平安开始坚决实行产、寿分设。面对阻力和怀疑的声音，马明哲坚称这一选择是“正确的”，是在营销体制、业务体制、管理体制方面跨出一大步，但并非照搬，而是吸收许多国家许多公司的好做法和精华部分，再结合自身的实际情况。

　　今天看来，伴随着“组织”承担个人生老病死、整个国家浸泡于集体福利的格局逐步瓦解，伴随着外资寿险巨头纷纷进驻中国市场，20年前仍然停留在5元一份简身险这一初级阶段的中国寿险业，6年后出现了平安有关产、寿险分设的战略决策，无疑具有深远的意义。

　　1994年7月，在平安寿险体制改革实施动员大会上，中国寿险业第一个个人营销体制章程发布，中国第一批个人寿险营销团队成立。1994年7月31日，中国专业寿险公司承保的中国大陆第一张个人寿险保单诞生在平安深圳。

　　“最终寿险的蛋糕要远远大过产险，而且在寿险里边，个人寿险比重又会远远超过团体险。我大胆预测，3年后，大陆寿险业务将会超过产险，到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”除了马明哲，当时很少有人相信台湾国华人寿黄宜庚的这一断言。

　　平安与台湾国华人寿于1995年初正式签定合作协议，国华以营销顾问形式协助平安进行寿险业务建设，个人寿险营销的崭新面目公诸于众。1994-1995年，平安基本上完成了极具战略意义的产、寿分设，仅仅一年时间，平安寿险业务即从最初的几十人发展到上万人，遍及全国二十多个大中城市。1996年，平安保费收入首次突破百亿元大关，员工达到5万人。

　　不到10年时间内，平安从地区性保险公司成长为中国第二大保险公司，自台湾市场引入的人寿保险业务，成为平安立足的第一块“根据地”。

　　公司成立10周年之际，西方刚刚完成从专业运营到大金融模式的探索，平安此时制定出第二个10年规划，明确了“建立国际领先的综合金融集团”这一目标。在产、寿险分设之后，证券、信托、资产管理等其他金融业务被相继被纳入平安的发展视野和大金融体系框架，综合金融架构的逐步成形，在一步步绘就其综合金融服务集团的目标蓝图。

　　事实上，在平安自身发展历程中，至关重要的一次“不安份”，是上世纪末坚持违反分业规定，未将寿险、产险等业务进行分拆。在长达八年被称作“逢会必受批”的日子里，平安新产品、新机构一个都未被批准。业内看来，这一代价尽管巨大，但原先占据保险业头把交椅的中国人保被一分为三(即后来中国人保、中国人寿和中国再保)，三家公司虽然此后几年将业务重新延伸至其他保险领域，这几年宝贵时间，已经为平安提供了侧翼超越的机遇。

　　“我们别无选择”

　　改革创造了机遇，更带来了风险。平安所处的，正是改革开放背景下中国保险市场快速兴起暨敞开国门的年代，既有中国人保、中国人寿这些坐拥国有背景的行业老大，还有欧美寿险巨头与中国伙伴联姻后不断涌现的新面孔；随国内对保险企业审批放开，拥有不同行业资源背景的竞争对手相继出现，保险业与银行、证券、资产管理等行业间的界限在逐渐模糊。

　　这一群雄并起的竞争局面，加速了保险产品形态、服务手段、管理模式的快速复制，更缩短了不同类型保险企业间的差距。因此，在保险业发展的初级阶段，对新生事物的尝试不可避免，而平安屦屡走在了前面。

　　“做改革的产物而非改革的对象”，马明哲曾连续五年在干部年度大会上发表标题同为《我们别无选择》的演讲，一种根深蒂固的危机感为平安提供了持续不变的创新动力。从新产品投放到新业务嫁接，平安在一次次政策松绑后赢得了抢跑市场的先机，但也较其他竞争者更早迎接了始料不及的风险。

　　1999年，全国各家保险公司都提供了一种过高保证收益率的产品——投连险。率先向中国市场引入这一新型产品的中国平安，尽管设计上小心翼翼，业务公告相当明晰，产品结构更接近国人消费习惯，保障设计也相对充分，并有各种措施尽量规避投资风险，但由于销售链条后期出现的激进做法，加之牛市转熊的变局，业务推广力度最大且市场占有率最高的中国平安，由此带来的损失也是最大，投连险风波的出现，被视为“失之于过快”。

　　“木秀于林，风必摧之”。在改革的年代，对任何新生事物的尝试，似乎都难以预言成败。历史赋予平安前所未有的发展机遇，同时也公平地赐予她风险降临的概率。

　　2007年底，首个获准走出国门尝试海外投资的平安，斥资18.1亿欧元成为当时全球第六大金融财团富通集团的最大单一股东，虽然这笔投资的账面价值随后大幅下跌且平安已于今年第三季度对此损失作减值计提准备，当时在平安看来，这一投资计划的落定,既是看中富通集团“具备核心技术和高价值网络的资产”，更是为解决保险资产负债不匹配难题而采取的全球性资产配置试验。而且具有严谨治理结构的平安，在投资富通的程序上也是合规的。

　　有市场观点认为，仅仅只有20年历史的中国平安，曾经创造了中国保险界成长的诸多奇迹，这次在富通投资上翻跟斗，恰恰是该公司成长为伟大企业前的一道门槛。如果平安能在挫折中前进，将是公司企业史上的宝贵财富。

　　改革的方向已经命定。被改革大潮推向风口浪尖的中国平安，从率先试点基础建设项目投资到以信托计划方式提供不动产投资担保，从银行业务被确定为未来三大业务支柱之一，到平安信托获取国内第三张货币经纪公司牌照，业已搭建的综合金融架构，注定其在不同的金融业务领域将继续攫取改革创新的机遇并迎接风险的挑战，用行动实践出探险者独有的“先行价值”。