格兰仕三十年：两代传承 三次飞跃

格兰仕执行总裁梁昭贤

　　改革开放30年，成就了一批成功的中国企业和中国企业家。客观上，乘着改革开放春风创业的第一代中国企业家已经步入老年，无论是国有企业还是民营企业，第二代企业家能否顺利传承，已经成为影响企业可持续发展、并为社会热切关注的重要课题之一。

　　首创于1999年的“胡润百富榜”在十周年庆典之际，不仅盘点了企业家的财富，还隆重举行了胡润百富十周年纪念奖的颁奖典礼，其中“十周年最受尊敬企业传承：梁昭贤”备受瞩目。

　　从上世纪70~80年代第一代企业家荒滩上开辟亿元轻纺工业区，到90年代第一代企业家与第二代企业家并肩打造微波炉“世界冠军”，再到21世纪初第二代企业家成功开启白色家电跨国经营征程，格兰仕三十年，在梁庆德、梁昭贤两代企业家的成功传承中实现了三次飞跃。格兰仕创业三十年，两代传承，三次飞跃，星星点点，无不折射出中国改革开放30年的沧桑巨变。

　　基因：“要做就做行业最好的”

　　1978年9月28日，梁庆德带着7名同乡在一片滩涂上创办了顺德桂洲羽绒厂，当年靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛加工成水洗羽绒服以及鸡毛掸子的乡村小作坊，就是今天格兰仕的前身。

　　由于条件极为艰苦，有人曾经跟梁庆德打赌：“你要是真能在这片荒滩上办起工厂来，我拉牛过细窖”，意思是说像牛拉犁一样爬到细窖河中去。梁庆德淡然一笑，提出了一个让人瞠目结舌的目标：要在羽绒厂基础上建一个产值上亿元的工业区。1983年，桂洲羽绒厂与港商合作成立了华南毛纺厂，梁庆德用积累的资金从日本引进年产量达300吨的最新粗梳毛纺生产线，并按照日方的做法在车间装上了中央空调，这在当时国内的同行业中无疑是个创举。

　　1988年，桂洲羽绒厂已经发展成为桂洲畜产品企业(集团)公司，年产值超过亿元，实现了1978年创业时梁庆德“夸下的海口”。要做就做行业最好的，从此成为格兰仕始终坚守的创业信念。

　　超越：小镇上崛起的“世界冠军”

　　90年代开始，受国际贸易政策的束缚，格兰仕公司高层感觉到轻纺在整体上已经满足不了企业进一步壮大的需要。于是，由梁庆德挂帅，大学毕业后由当时政府聘任为格兰仕分管销售业务的副总经理梁昭贤为先锋，格兰仕开始从多方面探索新的发展机会。

　　1992年，与邓小平南巡差不多同一时间，格兰仕开始考虑做家电。“最终我还是倾向微波炉。”梁昭贤告诉记者，然而，当时格兰仕还是乡镇企业，作为企业大股东的镇政府建议梁庆德放弃微波炉项目，转产与轻纺相关联的化纤项目。一向宽容的梁庆德此时表现出难得的固执，坚持要上微波炉。

　　1995年，坚持薄利多销原则的格兰仕就超越众多跨国公司，跻身国内微波炉市场占有率第一位。在中国企业普遍用高价引进国外的二流生产线的时代，格兰仕却采用“全球名牌家电制造中心”模式，大量整合世界一流生产线。当时，格兰仕引进一条生产线只花了2000万元，而同处广东顺德的一家企业却花了5亿元。凭借这种高超的国际整合能力和历史赋予的良机，格兰仕迅速从中国第一做到世界第一。

　　从一个乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉制造商的嬗变，格兰仕仅用了6年时间。如今，全球微波炉市场中，每卖出两台微波炉就有一台是出自格兰仕。

　　挑战：冲击全球白色家电制造前五强

　　2000年，格兰仕微波炉年产销量已达1200万台，在中国的市场份额高达74.1%，已到增长极限。客观上，一个产品的规模扩张不可能无止境，在微波炉市场一路飙升并稳坐了多年世界冠军之后，格兰仕需要寻找新的增长点。

　　“新项目最重要能够走进千家万户，能够上规模，跟老百姓生活息息相关，选择空调也是基于此。微波炉一个家庭最多一台到两台，但是空调一个家庭最起码都是两台以上，凭格兰仕的规模和成本优势，有很大的发展空间，而且空调产业发展了二十年，最高品牌占有率不超过13%，行业处于散沙状。”因此，以梁庆德为核心的格兰仕集团董事会再次认同了梁昭贤的选择——以空调为突破口，向白色家电领域扩张。

　　依托格兰仕多年的外贸基础，格兰仕空调还是选择从海外开始起步，集中精力向海外市场发起进攻。以首创不锈钢豪华空调为先锋，第一个空调冷冻年度格兰仕就跻身强势竞争品牌行列。2004年，借势中国家电行业国际主流渠道第一拥有者，格兰仕跃升中国空调出口第一。

　　梁昭贤将市场经济逐步建立起来之后的中国空调市场竞争分为四个阶段：第一阶段为2000年以前的大打“价格战”；第二阶段为“得渠道者得天下”的“渠道战”；第三阶段为利用全方位的广告轰炸在较短时间内树立品牌的“品牌战”；第四阶段为建立在渠道、品牌、核心配套能力等众多基础之上的“产品竞争力的提升”。

　　天公不作美加上金融危机的影响，中国空调行业社会库存历史性突破1500万台，加上原材料价格剧跌，如铜价从年初每吨超过8万，到最近直线下降跌破2.4万，不到半年的时间，跌幅已达70%，直接导致库存大幅贬值,其中一线品牌库存至少造成140亿元的“价值黑洞”。同行深陷现金流危机之时，格兰仕期待的历史机会出现了。面对同行业的萎靡不振，格兰仕高调开启了积极进攻为指导思想的洗牌战略。

　　与此同时，2007年开始在国际市场迅猛发展的格兰仕冰箱、洗衣机今年拓展中国市场，顺利入选国家“家电下乡”项目。2008年尽管国内外宏观经济环境空前严峻，通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，截止到11月，格兰仕微波炉全球产销同比增长47%，其中内销增长超过56%；格兰仕生活电器同比保持128%的增长。目前，格兰仕正在白色家电领域打造全球最具竞争力的全方位成本优势，在今后5至10年内，格兰仕将向世界前五位的白色家电制造商发起进攻。

　　“要用当年创业的气势，敢于再杀出一条血路。”30年后的今天，作为格兰仕集团的现任掌舵人，梁昭贤仍然激情勃发，所不同的是，在他引领下的4万格兰仕人，不仅要向世界供应“质量最好价格最便宜的产品”，还要打造一个真正属于中国人的跨国品牌。