冬猎者郭广昌：复星的核心竞争力是“发现”-搜狐财经

　　刚刚过去的2008年年底，中国企业界发生了最戏剧性的一幕：在新浪与分众达成换股协议后不久，复星国际公告称早已购入分众股份，成为其第一大股东。复星国际可能将因此成为新浪的第二大股东。

　　在这一整个过程中，主角复星国际董事长郭广昌一直没有公开露面。

　　上周在中央二套一个早录制好的节目中出现的郭广昌，似乎没有什么变化，依然带着金属细框眼镜，瘦削、文雅而温和，笑起来，就会露出很有特色的门牙。

　　但如果仔细比较几年前复地在香港上市后他接受采访的视频，还是可以发现他多了一些气质：今天的他更有底气而且沉稳，在公众面前，也显得更游刃有余；而原来的书生气在淡化或者说更内化了。

　　早在前年7月复星国际在香港上市之际，他就放话，此次融资的110多亿港元将大部分用于内地并购、行业整合。

　　2008年，在众多行业萧索的季节里，沉默许久的郭广昌出手了。这一次他的手笔更大，除了看中国际资本市场上的分众，最近一年还购入了湖南时代阳光制药、浙江临海海宏集团、同济堂药业、天津钢铁、永发生物浆纸，入股“老娘舅快餐连锁”，甚至进入民用炸药行业，据称还和某钢铁企业正洽谈并购之事。

　　郭广昌的极限

　　见过郭广昌的人，都很难将其与一个身家一度超过560亿元（去年7月的资产价值）、旗下拥有11家核心上市子公司的富豪相联系。看起来，他缺少一点北方企业家的霸气，似乎也从不像来自南方的史玉柱那样，直接将挣钱视为安身立命的根本。

　　很多时候，他是自己的旁观者。他说，复星国际就是一个物化了的郭广昌。复星国际是中国民营企业社会里的一篇大散文，产业遍及地产、医药、钢铁和流通，而且它似乎没有围墙，新的产业还在不停地加入这个大家庭，郭广昌则是所有业务的向心力来源。

　　“我们都觉得郭总挺神的。”在复星集团的普通员工看来，郭广昌平时说话很少，但思路却非常敏锐而且有前瞻性。平时对公司具体项目的讨论参与并不多，即使参加项目沟通会也发言不多，只会偶尔提出一些问题，而这些问题，又往往是下属没有想到也难以回答的。

　　这也符合郭广昌对自己的描述：如果能偷懒，我尽量偷懒；但是如果没有人带路，我一定是那个领路的人。

　　他说自己每天都问自己和属下：你接近了自己的极限了吗？如果仔细观察，复星确实总能在3到5年后实现一次突破。

　　“他考虑问题的角度和很多专业人员会不一样，会不断把问题往下拓展，每次开会的沟通也可以从他的提问中学到很多东西。”复星集团的一位中层这样评价，在这位中层眼里，郭广昌就是一个办企业的思想者。

　　1989年，清瘦文弱的郭广昌从复旦大学哲学系毕业，虽然事后他曾经多次引用《围城》那句话，说学哲学等于跟没学差不多，但哲学带给郭广昌的，是思维方式的革命。这样长于思辨的思维，也成为整个复星集团的灵魂。

　　而造就今日复星国际的，还源于郭广昌一颗不甘寂寞的心。郭广昌曾经回忆1989年留在复旦教书时候的心情：“觉得自己就像一个无用的垃圾，只能冒烟不能燃烧，很想为家庭做什么，很想为国家做点什么，但是感觉没有用力的地方，很憋疼。”

　　在创业初期，郭广昌与他们的同伴们靠着每月300元的收入过了两年，销售过塑料钉、自动灭火器，还接过300元的市调单子。

　　但是他们迫切想要燃烧，理想气质帮助他们不断实现自我突破。1998年，复星实业在资本市场上融资3.5亿美元以后，他意识到资本与产业相结合的投资方式的魅力，不久由“制药大王”到“地产巨擘”再到“钢铁大亨”，使 “复星王国”成为中国企业多元化经营的代表。

　　从1998年至今，郭广昌的收购手笔可以列出一个长长的列表。即使在德隆事件之后饱受质疑的2004年，在盛大、分众等新经济成为热门话题的2005年和2006年，他也没有放弃成为中国“GE”的这种多元化发展模式。

　　在接受《第一财经日报》专访时，郭广昌坚定地认为，“发现机会”的能力是他和复星的核心竞争力。

　　反周期投资

　　“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”在两周前的公司内部会议上，郭广昌提出了这样的要求。

　　这样的笃定和自信，是建立在对行业周期精准判断的基础上。早在2007年复星的年会上，郭广昌就提出2007年下半年要以积累现金为主，使企业手中的现金至少能应付两年的时间，因此在寻找投资项目上要放慢速度，更加谨慎。

　　而2007年那年，却是中国投资最火热的一年。这一年，新冒出的投资机构不计其数，不仅资本市场价格冲到有史以来的最高峰，在私募股权投资领域，企业估值也达到了惊人的10倍、20倍。

　　“投资是在跟自己的人性作斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿，在大家都变得贪婪的时候，我一再告诉大家，我们要准备过冬。”郭广昌这样解释作出上述一系列决定的初衷。

　　反周期运作，通过减持一些“重”行业的股份，也使2008年的复星拥有了不错的资金面，如对招金矿业，复星国际从最初的14.6%坚持到2008年11月的3.46%，在2007年7月至2008年1月，通过减持南钢股份，郭广昌获利超过7亿元。同时，郭广昌又在企业内部提出了扩大对服务业和消费品等轻资产的投资，而以前复星寻找的项目则以钢铁、矿业等重工业的投资为主。

　　“事实上，投资分众也正是郭总对目前状况新的投资思路的具体体现，是行业选择上变化的一个信号。”复星一位高层透露。

　　与五年前的那一轮宏观调控相比，郭广昌对形势和行业周期的判断显然更加熟稔。

　　2004年，中央开始宏观调控，各项产业、金融政策骤然收紧。当年3月，复星随“投资大潮”入股的宁波建龙钢铁项目忽然被国家发改委紧急叫停，一度把初入钢铁业的郭广昌打了个措手不及。

　　那年6月，产业整合的“先驱”—— “德隆系”顷刻间分崩离析，同样依靠并购大举扩张的复星集团也自然成为人们眼中的“德隆第二”。那年，郭广昌主动请来了安永会计师事务所进行审计，并向公众公布“体检报告”，同时也宣布复星将收缩战线，淡出四大主营业务之外的其他行业，最终没有被舆论的质疑击垮。

　　事实上在那段时间，郭广昌的“反周期”收购策略就已经初露端倪。比如2003年投资德邦证券和2004年对招金矿业的投资，都抓住了行业周期的低谷。

　　“大家都觉得好得不得了的时候，要敢于卖，比如，我们在2007年的时候上市，也不是说有先见之明，只是觉得价格可以了，也不用再等了。但是，大家都觉得差得不得了的时候，要敢于买。”郭广昌这样总结他的反周期运作理论。

　　2004年中期，复星的资产负债率达68.88%，而到2007年在它准备大手笔并购以前，它的负债率已经降到了30%~40%。这显示了学哲学的郭广昌对数字的高度理解力。

　　中国的GE

　　看过小说《飘》后，郭广昌记住一句话：你要看着这个土地。“土地”在郭广昌看来，就是企业家的“产业基础”，他给自己的定位就是要做产业的整合者。

　　以产业为基础、以资本为助推力，站在产业的角度看资本，站在资本的角度看产业，这也是郭广昌对复星的定位。在16年时间里，复星把多元化当成了一种运作手段，一直在不间歇地多元化投资、收购、融资和出售。

　　而现实中，中国却有无数企业因为多元化走向了失败的深渊，郭广昌认为这并不奇怪。“看问题要透过现象看本质，就是说，资本市场之所以不喜欢有一部分综合类公司，并不是因为它是综合类公司，而是因为它没有成长性。比如资本喜欢像Google这样的企业，并不是因为它只做一个业务，而是Google带来了增长。投资企业，首要目标是投资它的增长，投资它的未来。”

　　郭广昌经常强调，企业的“多元化”对应的应该是“专一化”而不是“专业化”，由这样的逻辑延伸开去,“多元化”同样也可以做得“专业化”，他相信，随着中国经济崛起，一定会出现中国的GE、中国的三菱、中国的三星，或者内地的和黄。而复星，就是要充当这个角色。

　　延续对贪婪和恐惧的理解，郭广昌曾告诉记者，要在二者之间平衡，已经不是一个商业技巧的问题，完全在于你的内心是什么价值观。

　　于是，在多元化与专业化之间，在整合机会与控制风险之间，郭广昌带着他同样年轻而且从来没有变化过的管理团队，一直努力寻找着平衡。

　　“外界都说综合类企业爱冒险，其实复星与很多企业相比，是很保守的公司。”郭广昌说，复星一向坚持长时间研究后的稳健投资，对整体环境、行业、企业做持续的研究，从行业中筛选出超过中国GDP增长速度的少数行业，并在这些行业当中，持续跟踪已经成为或者有潜力成为前十强的企业。在跟踪的基础上，再把握最佳的进入时机，争取较低成本的介入机会。对于想投资的企业，复星都会关注企业盈利的能力、团队的竞争力和资源的竞争力等几个考核指标。

　　比如，对海南铁矿的投资，复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又如为了入股中小城市商业银行，复星跟踪研究了很久，从排名全国前列的中小城商行中选出了2~3家跟踪研究，4年来每年都会去实地访问。

　　不过，也有复星系旗下企业的员工指出，被复星收购后，复星对下属企业的经营参与并不多，有些员工也担心，说不定哪一天企业和自己就又被卖了。复星内部的高层也承认，复星收购企业后，一般仍然由企业和社会招聘的专业人员进行管理，复星只委派法律和财务总监。

　　显然，郭广昌的资本嗅觉，相比于其对产业整合的能力，目前更令人信服，在对收购企业的自主权和控制力之间，复星更需要继续努力寻求平衡。