江西省联社：朝着联合银行前行

　　省联社：朝着联合银行前行

　　江西省农村信用联社理事长 肖四如 《 国际金融报 》（ 2009年1月19日 第 07 版）

　　深化改革以来，农村信用社发生了巨大变化，取得了显著成绩。事实证明，国务院关于农村信用社改革的决策是正确的。

　　定位须符合内在需求

　　省级农村信用联社（以下简称“省联社”）改革必须与法人单位产权制度相对接。经过一轮产权改革后，省联社致力于完善基层联社（合行）的法人治理机制从而形成有效的激励和约束机制。

　　面对省联社组建后，管理者、服务者和经营者“三位一体”的矛盾，片面地认为只有自上而下控股才有管理合法性，于是为强化管理而设计产权结构，从上而下启动第二次产权改革，用反市场的行为去人为组织市场主体，极易产生原有股东与新股东的利益冲突。而且也违背了企业组建的一般规律，即必须应对客户的需求选择业务模式和组织架构。

　　有效的办法是在尊重法人自主权的前提下，寻求省级管理、服务和经营主体的一致性，根据法人单位自我约束机制完善的状况不断调整优化管理办法，因地制宜作出安排，使各项管理产生正向作用而不构成企业改革发展阻力。

　　省级联社功能定位必须从满足农村信用社共同的内在需求出发。目前，农村信用社由于法人多、规模小、实力弱、人才缺，在经营管理的很多方面都迫切需要一种更高层次的公共服务平台。

　　省级联社的功能定位必须从满足农村信用社共同的内在需求出发，在加强和优化行业管理的同时，强化为基层法人提供全面、优质、高效的宏观服务。

　　省级联社管理职能必须根据其权力来源不断优化。省级联社行业管理权的来源：一是自律性行业管理权。源于县级联社（合作银行）对公共管理和服务的需要。二是行政性行业管理权。政府作为社会公共事务的管理者，有责任努力维护金融消费者的利益和金融市场秩序的稳定。政府对农村信用社行业管理职权，还来源于国务院交给省级政府的最终风险责任。此外，企业党组织作为一种重要的组织性资源在企业发挥政治核心作用时，事实上形成了一种组织性权威。以上3种职权都有其服务目的和内容，都是为了实现科学有效管理、促进企业可持续发展、改善金融服务、维护金融消费者利益等目标。

　　省级联社履职应按照责权对等的原则作出安排。省级联社应该在省政府领导下，按照责权对称原则，有效履行对农村信用社的管理、指导、协调、服务职能。当前，责权不对称是行业管理部门面临的主要问题。我们必须建立省联社与其责任对等的权威，并使其承担的责任与管理能力、幅度、深度相一致，同时建立监管、行管的互动机制，才能形成一种自上而下的管理合力。

　　改革模式应趋利避害

　　必须明确省联社改革目的。国务院15号文件明确指出，省联社改革是要进一步强化其为农服务功能和自身可持续发展能力。所以，省级联社怎么改革，最主要的判断标准就是看是否有利于农村信用社更好地服务“三农”，是否有利于农村信用社更好更快地发展，是否有利于防范农村信用社系统性风险，是否有利于农村信用社实现规范化管理。能够最大限度地实现这些目标的模式就是好模式。

　　目前，最迫切的就是有效满足县级联社（合作银行）对宏观管理和公共服务的需要，帮助他们解决难题、弥补劣势、加快发展，进而增强市场竞争力和服务地方经济的能力。任何模式都有利有弊，关键看如何设定规则去趋利避害。凡是能对农村信用社又好又快发展产生正向推动作用，就是可取的。

　　“强管理”和“弱管理”各有利弊。从管理体制看，有强化管理的统一法人模式和弱化管理的服务公司模式，以及介于其间的一系列过渡形态。

　　统一法人模式有利的方面：控制力增强，执行力提高；研发创新能力增强，有利于形成规模经济；更利于业务多元化拓展，促进系统资源优化配置；标准化、流程化规制比较容易推行；有利于形成企业文化合力等。其弊端或实施的难点在于：社区性属性和为农服务的力度可能会有所弱化，产权重组操作难度大；风险管控难度大；地区发展的不平衡性可能引起强烈的内部冲突。

　　关于联合服务公司模式，主要问题是没有必要的行业管理权威，统一的服务规则难以形成和执行，相应的手段建设也无法开展，服务公司的服务能力和服务水平提不上去，就形成不了优势，最终也将会失去存在的价值。当法人单位存在内在缺陷而离不开管理时，这种模式目前不可取。

　　作为一种过渡形态的金融控股公司等模式，通过引入战略投资者，成立一个金融投资公司，再向下注入资金，参股或控股各个县级联社（合作银行），力图通过资本纽带建立管理权力的合法来源，理顺管理关系。但实际操作起来也会遇到很多的问题。总之，所有的管理模式，都离不开管理、服务、经营三大职能，如果这三种职能的安排都能从农村信用社发展的需要出发因地制宜设置，不同的模式最终都会殊途同归。

　　在省联社基础上组建联合银行最为可行。现在省级联社大多运作比较成功，在此基础上不断完善、最终建立联合银行最可行。第一步，规范完善省级联社履职行为。完善省级联社的法人治理机制，厘清省联社的权责安排，进一步理顺与法人社的关系以及与金融监管的关系，界定并明晰省联社的各项职能。第二步，组建管理服务型省级农村合作银行。按照“行业管理＋金融服务”的职能定位，筹建省级农村合作银行，资本金由辖内全部成员行（社）出资，原则上排除自然人和其他法人入股，避免其他股东与成员行（社）股东在利益目标上的不一致。第三步，省农村合作银行职能转换，强化服务和经营职能。在前阶段平稳运行的基础上，根据成员行（社）的要求，逐步扩大农村合作银行的业务经营范围，实行服务、管理和经营并存的省级合作银行模式。第四步，省农村合作银行与各成员行（社）建立更加紧密的资产联系。

　　强化服务管理需创新

　　进一步规范管理行为，提升行业管理水平。

　　一要把握几条基本原则：遵照章程，民主管理；根据授权，依法管理；依照规范，科学管理；党的建设，相辅相成；因地制宜，分类指导。

　　二要不断优化改进管理方法。以宏观管理、抽象管理、间接管理为主，减少具体的、直接的管理，逐步减少审批事项，主要通过制度规范、行为标准、指导意见、过程监督、结果评价、职务激励等形式实施管理。同时，规范管理行为，提高管理效能，接受法人单位的监督。

　　三要逐步简化管理内容。主要管标准、管规范、管程序、管涉及全行业利益的大事。总体上要做到先紧后松、阶段有别，随着法人单位治理机制完善、自我管理能力增强，逐步简化管理事项，放宽管理权限，自主管理。

　　进一步强化服务功能，打造区域性服务平台。

　　打造区域性的公共管理和服务平台，是省级管理机构当前和今后很长一段时期的功能定位。我们提出了“打造十二大中心”的具体构想。

　　产品研发推广中心：借助信息化优势，及时发掘和捕捉市场需求，分析需求变化趋势，遵循新产品开发的基本原理和路径，有针对性地设计研发相应产品和服务，制定完善配套的风险管控流程，建立新产品推广营销机制。

　　交易清算中心：保证资金汇划及时到账，资金交割清算及时完成，降低交易清算成本和差错率，打造银行企业必备的业务平台。

　　风险控制中心：建成全辖风险识别、监督、预警系统，形成全面风险管理、控制和处置的快速反应机制，有效落实各个层级的风险管理责任和措施，提升全系统风险防范和管理能力。

　　电子银行运营中心：整合集中辖内农村信用社的优势和力量，共同完成电子银行产品的研发测试，形成统一的银行卡等电子银行品牌；组织开展相应的市场营销和业务拓展，建立统一的电子银行管理体系；确保电子银行风险管控的有效性和未来功能的扩展性。

　　资金调剂营运中心：建立区域内农村信用社资金余缺调剂平台，促进系统内资金高效配置和流动，同时充分发挥人才、信息、手段和管理等优势，形成系统内资金与全国货币、资本市场对接的通道，实现规模效应，提高资金使用效益。

　　信息网络中心：展开并实施信息化发展规划。完善全系统综合业务系统的运行维护和网络安全管理，为各法人单位开展业务提供强有力的技术支持与保障。

　　规制建设推进中心：建立完善的农村信用社规制体系，指导、督促规制的执行落实，全面完成流程再造和推广实施工作，制定各项业务和管理标准化文本，形成统一的标准化操作模式，提升经营管理的规范化水平。

　　企业文化中心：弘扬先进的企业文化，确立并实施统一的VI识别系统，壮大无形资产价值；有计划、有针对性地组织全省性文化活动，增强归属感和凝聚力，外树企业形象，内铸精神动力。

　　教育培训中心：引入科学、规范的培训机制，搭建高层次培训平台，形成农村信用社特色的教育培训体系，完善员工资质认证体系，满足系统内管理人员和员工素质提升的需求。

　　综合管理中心：收集汇总辖内农村信用社经营管理中各类信息和情况，为决策和指导工作提供真实可靠的依据；建立健全信息披露和发布机制，增强工作透明度，形成信息共享机制。

　　党群工作中心：建立完善的系统党、团、工、妇组织，加强和规范党的建设，充分发挥党组织在企业中的政治核心作用，为狠抓工作落实、增强系统执行能力上起坚强保证作用；加强系统群团工作，调动一切积极因素和手段，为改革发展管理等中心工作服务。

　　公共关系协调和维权中心：利用省联社的平台优势，争取各级党政的大力支持，建立与省直部门沟通对话的机制，加强交流与合作，发掘更多更好业务机会；加大对外宣传和公共关系协调力度，维护农村信用社权益，为全省农村信用社改革发展营造良好的舆论环境和外部环境。

　　这12个中心建成并高效运作之日，就是农村信用社规范化和竞争力大为提升之时，也是省级联社真正实现价值与法人社更加紧密地相互依存之时。

　　以省级平台为基础和依托，通过公司化动作，建设全国性的服务平台。

　　资金清算、资金调剂、票据业务服务平台和理财产品代理、产品研发共享、综合信息交流平台等，以现有条件来看，具有可行性。每个服务平台可由一个省级联社（农合行、农商行）牵头组织，大家共同参与、共同支持，把一省（市）之优势变为全国的优势。这样每个省（市）在不损害自身利益的前提下，积极为全行业服务，同时又享受兄弟省市联社提供的服务，实现优势互补、资源共享、合作共赢，可以从整体上提升农村信用社的经营管理水平和市场竞争能力。