王振滔教你自制过冬棉鞋

　　　为他人制作了无数双鞋子的王振滔，最近在精神上为自己制作了一双老棉鞋，以穿着度过这至少18个月的经济冬天

　　春天已经来了，王振滔依然穿着一双“老棉鞋”。王振滔所在的企业家阶层，也都跟他一样，严肃地穿着“过冬”的老棉鞋。

　　季节上的冬天正在路过，经济上的冬天依然没有尽头。出口生意的减少，这让奥康集团总裁王振滔比以往任何时候，都要小心一些。在整个采访中，王振滔并不显得有多么悲观，一直强调，“信心比黄金、货币更重要”，“我们把金融风暴当作是一次感冒，这个过去以后肯定就好了”。

　　眼前算奥运营销账不合算

　　2007年夏天的一个晚上，在北京东郊一个会所里，王振滔踌躇满志，神采飞扬地跟数百来宾把酒言欢，启动奥康奥运营销的一个项目。没多久，室外突降暴雨。也许是天意，这个跟奥运营销相关的活动并没有很顺利地进行下去，很多人都是“猜中了开始，而没有猜中结尾”。

　　一年半后，奥运会也已经结束半年多了，奥康当初成为奥运会的赞助商，无疑花了很多钱，现在看来是否值得？王振滔说，“从大的范围来讲，我认为是值的。首先对奥康来讲，美誉度提高了很多，当然不是简简单单的知名度。不过，如果按我们当时的期望来说的话，我认为可能比较远。因为当时我们认为在2008年的奥运会期间，肯定会给奥康带来很大的经济效益。”

　　对于这种落差，王振滔分析说，跟我们国家2008年多灾也有关系。5.12的汶川地震，对市场影响蛮大，“当时没有考虑到这种风险。如果当时考虑到有这样一些风险的话，我们可能采取其它方式，规避风险，促进增长。”

　　刘翔在奥运会期间的退赛，不仅给观众一个措手不及，也让他所代言的部分企业手足失措。奥康就是这样的一个哭笑不得的企业代表，王振滔总结2008年企业风险的时候说，“也包括我们没有充分考虑到形象代言人刘翔可能存在的风险。在刘翔没有参加奥运会之前，我们在2007年12月份做了两个方案，一个就是刘翔跑了第一名的方案。另一个就是刘翔跑不了冠军的方案。但是后来我们没有考虑到，刘翔在比赛的过程中，由于其它原因就是不跑了。突然就给我们来了一个这样的考题。虽然我们在最后，对这个危机应付得比较好，但是对终端的影响还是蛮大的。我们的消费者原来期望刘翔一定能赢，我们也为他做了很多宣传。比如说在全国10个城市发展的刘翔助威团。在刘翔还没有比赛的过程中，我们的这个预热已经是做得很久了，甚至也发了将近四百多张的助威票，去助威呐喊。可是结局却是退赛，所以像这些人最后回来，肯定会有负面的影响。他一个人可能会影响一大批人。”

　　不过，王振滔依然强调，从大的角度来讲，奥康的奥运营销，对“奥康未来的知名度、美誉度，还是有很大的提升作用。如果从眼前角度来讲，算起来，这个账还是不合算的。”

　　开源节流自作过冬鞋

　　源自美国的金融风暴，让全世界跟着感冒。因为中国的出口贸易受到严重影响，王振滔的奥康的出口业务自然也深受其害。可能是源于制鞋企业的本能，王振滔的企业体系目前看来，似乎有能力抵抗这场风暴，这主要得益于王振滔多年打造的内需渠道的增长，从奥康整个企业的平均状态来看，并不是特别悲观。他们自有一套制作“过冬鞋”的办法和思路。

　　王振滔总结说，“我曾经讲过一句话，经济寒冬心不冷，是什么意思？首先我们这个企业，正因为有这样的一种信心，当心不冷的时候，前几年就已经做好面临寒冬的准备。我在前几年还说了一句话，冬天不遥远。也就是说，即使金融风暴不来，制鞋这个行业也已经到了洗牌的阶段。就必须要做好一系列的准备。所以就在前年，刚刚从美国有一些信息传过来，就是说美国刚出现一些问题的时候，我们其实已经做好调头的准备。”

　　王振滔所说的“准备”就是，听到了风吹草动，就把销售重心转移到国内渠道上，思考怎么去开店，怎么加速开店，并且认为是个开店的好机会，做长了做深了内需渠道。几千家店将会支撑奥康这样的企业度过眼前的普遍性危机阶段。

　　同时，他们进行了一系列的开源节流措施，就是从细节角度开始去做，从平时不会去关注的地方去作，“举些很简单的来说，食堂也好，话费也好，包括出差的差旅费也好。这些让别人看起来是微不足道的，觉得没什么东西。我们把前面这些微不足道的，列出来十项。我们算了一下，如果每一项节省两到三百万，实际上就是几千万了。这个听起来可能是小数目，但是每一项加起来就是一个大数目，就完全不一样了。”

　　比如，在食堂方面如何过紧日子，如何做到节流呢？王振滔他们自己总结了一些特点，“我们平时大概有四、五千人就餐，两个食堂，那么一年花费在食堂上的，大约1000多万的费用。我们就做了很现实的调整，就是在合适的时候买最便宜的菜，不要在早晨菜贵的时候就买全天的菜，晚上的菜可以中午去买。这样就会省下很多。”

　　过去，奥康员工出差，基本上是不计成本的，能飞机的就尽量飞机，这样好节约时间。而在今天，现金比时间值钱多了，因此奥康员工出差，要提前定计划，尽量减少出差人数，并且要提前预定打折的机票，“这样下来，也会节省很多。所以我认为开源节流这一块，为奥康一年预计可以节省三千万”，王振滔说。

　　把主业做到90多度的多元化

　　在奥康集团的产业布局里，也有“多元化”的字眼，但是王振滔认为自己的多元化跟别人的多元化有些不同，“对我们这个集团，鞋子就是原来我们吃在嘴里的饭，我们的商业地产就是在锅里刚好煮熟的饭，还没有去盛起来。在这个金融风暴过程中，鞋子可能受到影响，那么现在锅里的这个地产，我可以把它变现，来促进我们鞋业这一块，来保证它正常的运转。教授们说，专业化，一定要专业化，把它做精做强，我认为是对的。但是，从企业角度来讲，不能完完全全地就做单一的一个产业，否则，风险挺大。现在应验了这句话。如果奥康专门做出口的话，也许今天这个企业就活不下去了。”

　　奥康为什么能比较好地把握住多元化，王振滔的解释是，“我把制鞋主业这锅水已经烧得90度或者100度了，然后再来做其它的。奥康15年来一直做鞋。一旦把一个行业能做到全国前三时，才能有把握地跨入到另外一个行业。但是现在的问题是，有些温州的民营企业，还没有进入前三，可能连前十都没有进入，就尝试做地产，做其它的，问题可能就比较严重了。这次在金融危机下，或者宏观调控下，温州很多企业，正因为是多元化发展，才吃了大亏。”

　　身处中国制造业的王振滔，在谈到企业品牌的时候，表达了这样的一个意思，只有国家有品牌了，中国的企业才有品牌，“我认为中国富起来，它对中国来讲本身就是一个大品牌。所以我想在这个时候，再去推我们这个企业的品牌的话，是容易多了”。