陈兆丰：领先企业应对经济危机的战略启示

　　为深入学习实践科学发展观，贯彻中央经济工作会议精神，引导各类企业加强管理、推进技术进步，积极应对国际金融危机，全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2009年3月28日在北京召开“2009年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家门户支持，从现场发回如下报道：

美国摩立特集团中国区副总裁

　　陈兆丰（美国摩立特集团中国区副总裁）：

　　今天会上很多嘉宾讲者所提到金融危机和以往危机有一些什么样的不同，金融业、银行业所引发，而且传播速度非常快，百年老店像雷曼兄弟、贝尔斯登在一夜之间倒闭，甚至AIG也是到了濒临倒闭的地步。金融危机也引发了经济危机，因为全球贸易结构处在不稳定的结构上，因为西方国家包括欧美过度消费和借贷，亚洲国家，包括中国过度依赖出口，过度依赖固定投资，内需市场发展不足，这次在金融危机，我们所承受到的结构上的影响，所以变成经济有下行的趋势。

　　这次不比97年那次金融危机，那次只是亚洲区域的危机，这次是全球性的危机，几乎每个国家每个行业都受到了影响。这些在管理上可以拿一等奖的最佳的公司，微软、GE、杜邦、宝洁这些公司，去年第四季度业绩利润都下滑，每家公司裁员两三千人甚至五六千人，影响程度不一样，但是每一家企业都受到影响，很难有一家可以独善其身。

　　这次金融危机又因为我们有一些全球性和中国本身结构性的问题，使这次严重程度加深，全球性的问题包括以往全球化的浪潮受到了金融危机、经济危机的挑战，保护主义抬头，以后的贸易壁垒越来越多，贸易纠纷会越来越多，而全球暖化，能源价格的高企和现在的波动，再加上十几二十年来，过度的工业化所引发的空气污染、环境污染，所引发的一系列可持续发展的问题，都是我们需要特别关注的。中国本身处在经济结构转型当中，包括经济体制还是正在从计划经济转向市场经济的转型改革当中，政府还需要宏观调控，还有一些行业振兴的计划。我们的经济结构也是过度依赖固定投资和出口，大家都在提内需，转型也不是一朝一日可以做得到的。经过改革开放，有的地方先富起来，有些人先富起来，本国区域的经济发展还有国民的贫富差距还是有待平衡。对企业来说，最重要的一个融资渠道，我们的股票市场还是有一系列的问题，包括大小非怎么样解决，什么时候重新开启新股上市，什么时候推出创业板，这些问题使这次金融危机所感受到严重程度加深了。复苏前景不明朗，因为各有各的说法，我们的温总理一月份在国际经济论坛上就说到，他已经看到行业复苏迹象，2月初国务院工作报告上也提到，中国经济某一些行业已经开始平稳回升，美国联储局的主席伯南克在美国国会听证会会议上就提到，美国经济应该在2009年可以探底，在2010年可以复苏，这是比较乐观的看法。一些著名的投资者包括首富巴菲特自己给股东信里面就提到，2009年是经济持续动荡的年份，而且动荡的时间还要延续几年。量子基金创办人，著名投资者索罗斯在最近一次给哥伦比亚大学演讲上就提到，他观察到全球整个金融体系已经崩溃了，现在靠政府援助计划支撑着，到目前为止都没有看到任何有见底的迹象，有人说金融海啸还有第二波，刚才很多领导都说准备好有两年的过冬期，经济危机要维持多久呢，程度的深度会是多少呢？真的没有人说清楚，唯一可以确定的就是，今天面对全球商业环境已经改变了，政府在经济当中的角色会越来越大，在美国有一些金融机构被国有化了，在每一个国家多数都提出了经济振兴的计划，包括中国的四万亿的经济刺激计划，十大行业的振兴计划。但是全球信贷市场仍然在收缩当中，很多国外的银行都把他们的资金拉到本国了，未来的融资渠道会是蛮困难的。

　　接下来几年，因为欧美市场并不可能马上就复苏，全球经济的增长要靠新兴市场，包括中国内需市场的推动，会是全球经济发展重要的拉动因素之一。我们所面对的消费者，企业也好或者个人消费者也好，他们现在对消费的态度，消费的需求也已经改变了，钱可能少了，或者可能更注重性价比了。所以，面对外面的世界急剧变化，刚才我们提到相关结构性转变，我们看到领先的企业都正在重新调整战略以保持竞争力，我们可以从五个方面来看，他们可以怎样提升他们的竞争力？

　　第一，因为现在市场的环境不明确，复苏的时间表不明确，我们要根据不同的市场和经济的情景调整企业战略。第二，现在很多行业都有下行的趋势，我们很多企业都有经营的困难，但是如何平衡针对企业短期生存和企业本身长期发展的竞争力，我们把我们的资源怎么样投放，怎么样把管理能力、管理人员分派到不同时间表的课题上，是需要考虑，企业削减成本的话，是一刀切还是需要以战略为导向来做？接下来我们也会分享一下。

　　我们谈创新，大家已经有共识，创新是可以让企业获得新的竞争力的，我们也有会分享一些企业的例子。最后，我们刚才也听到一些领导，包括工业信息化部和国资委的领导，鼓励行业兼并重组，我们也要考虑，现在是不是一个好的时机，让我们做一些并购，以达到某一些战略目标。

　　用企业的例子分享我们的观察。为什么以往大家都会觉得，我们的成长未来是美好的，经历十几年二十年稳定的增长，现在突然间，火车轨没了，以往企业在做战略的时候，只是想到增长，没有很好针对不同可能情景做出准备，为什么这次会有很多的企业有产能过剩，裁员、减薪，以往只是一味觉得前路有增长，没有准备说两三年之后，如果经济市场不好的话，我会有一些什么样的应变对策。摩立特集团专门有一个做情景分析的部门GBN，08年的时候做了对未来五年情景的分析。横轴全球化的性质到底是继续由西方国家领导，还是我们的新兴市场可以更大的影响力。竖轴全球经济会恢复增长，还是恢复增长的速度会非常缓慢，甚至会陷入衰退。用两个横轴和竖轴衡量的话，我们可以看到四个很不一样的情景，第一伯南克所说一年的风暴，09年探底了，2010年经济复苏了。如果是这样情景的话，我们准备怎么样？但是如果假设其他著名投资者索罗斯和巴菲特所说的，经济还会持续动荡，经济复苏没有这么快，就可能变成两个极端，一个极端甚至我们可能进入全球的大萧条，全球经济全面的衰退，保护主义抬头，大家都自扫门前雪。我们很不想见到的未来，这个未来并不是不可能的。另外一个未来，可能是新的世界，新兴国家新兴经济体影响程度这次比欧美国家影响的程度较少，中国复苏的速度较快，如果我们首先走出这个衰退的话，中国在世界经济上的影响力肯定会日益提升，我们会在世界舞台上扮演的角色是另外一个角色。

　　我们复苏时间表是一年或者几年的话，我们要怎么样调整我们的战略，甚至针对这些不同的情景，我们要做好一些战略准备，这样的话，我们的战略才会是最稳健的战略。

　　第二，如何平衡短期生存和长期竞争力，企业的领导就好像在走这条钢丝，现在有危机了，到底把你的注意力放在短期生存，还是没有忘记公司永续长存，长期竞争的发展需求，继续投入研发，投入其他增加竞争力的工作呢？

　　其中一个例子，这样做平衡短期生存和长期竞争力的好处。IBM在9.11之后，要面对9.11经济衰退的危机，他得重新调整他的战略，其中做了几布，第一步剥离非核心的业务，包括比较低利润的个人电脑的业务，卖给了联想。第二收缩规模、裁员，全球裁员一万三千多人。第三调整成本结构，整个成本结构可以更有竞争性。所以通过短期的调整，同时在战略增长方面做了一些投资，第一开始转向一些利润比较高的细分市场，包括软件市场、服务市场；第二在一些高增长的区域投入更大，包括金砖四国，中国也在内，也通过全球生产力的提升步骤，把成长市场总部设在上海提升全球竞争力。通过短期和长期竞争力之间的平衡之后，IBM的成绩表是怎么样的？最近几年稳步向上，利润逐年增长，甚至在2008年，当美国经济都是哀鸿遍野的时候，IBM业绩还是向上的，而且利润在2008年达到了最高峰。这就是如何平衡短期生存，应对危机，如何增加长期竞争力所取得的成绩。

　　第三，为了应对危机，很多企业开始削减成本，我们的调查发现，70%的企业，全球已经开始削减人力开支，但是经验发现，60%的削减成本的举措并不能达到预期的成效，50%削减过后的成本在2、3年之后又反弹回来，甚至更坏，30%的企业发现，削减成本之后，企业的长期竞争力被削减了。所以如何削减成本，这也是一个学问，刚才副会长也给大家提了很多的建议。摩立特有一个独特的观点，我们可以把成本看成是四个不同的资产系列的投入，包括有一些成本要推进我们的战略，使我们在激烈的市场竞争当中胜出的，这种成本可不减就不减。刚才我们也提到，市场风险，企业的风险也很多，有一些成本的投入是要缓解我们所承受的风险，这种成本也不可以减太多。很多企业一味减成本就是提高效率，提高生产率，这是大家都可以做的，这是其中的一块。另一块，一些基础服务和设施，比如每个企业都有会计，每个企业都有IT部门，我们就要考虑，这些是不是我们的核心竞争力，我们要不要外包，不是我们的核心竞争力基础的服务呢？所以通过四个不同的资产平衡以战略为导向的成本削减的举措，企业削减成本这一步得到真正的成功，才可以替股东创造价值。

　　其中一个例子就是，韩国的三星在1997年亚洲金融危机的时候，它陷入了亏损，净利润是负3%，举债非常多，债务相对股本是六倍，金融危机的时候，给他一个机会重新调整，他做了一些什么呢？第一削减成本，裁员30%，把120个不是核心的部门裁减掉、整合掉，而且整个资产规模也削减了32%，把非核心的资产卖掉。但是另一方面，核心能力是在研发方面，所以研发人员增加了三倍，研发开支增加了五倍，他是一个品牌制造商，在营销开支方面增加了四倍，这个倍数是在1997—2007年十年里面的数字。通过削减成本的措施之后，十年之后崛起了，2007年的时候，我们再看他的净利润是7.5%，债务也削减到少过股本，是股本的70%，所以这是很成功的例子，如何不过度地削减，仍然能保持竞争力，需要的是以战略为导向，它的战略在哪里，核心能力在哪里，核心竞争力在哪里，通过这个思维帮助他削减成本。

　　创新，特别是在现在的市场变化急剧，竞争激烈的环境下，创新更加重要。我们有一个调查，在经济衰退期，如果企业继续在创新方面继续投入的话，在复苏的时候，他们的资本回报率会增加24%左右，如果没有增加，而是削减的话，经济复苏之后，这些企业只可以增加0.6%。所以，你可以看到，在经济衰退期，如果肯去投入创新，你的回报是可以很高的，接下来举三个例子，从产品面和平台面，再一个从行业融合面来说。

　　产品面的创新，这是三十年代全球经济大萧条的时候，英国玛氏巧克力创新产品。以前的巧克力块是一整块的，全部都是巧克力，要吃的时候要掰开，一块一块吃，买的时候是一整块的。在经济大萧条的时候，消费者发生了什么样不同的需求呢？他们还是有欲望要吃巧克力，吃巧克力令人比较轻松和愉快。但是他们的荷包少了，他们愿意付出购买这个休闲食品预算少了。玛氏针对不同的市场需求，首先创新了这个产品，发明夹心小巧克力条，中间不是巧克力，中间加入果仁和焦糖馅，巧克力的成本降低了。另外在包装上创新，以前是一大块的，现在变成条状而且是很小的，可以独立售卖，零售单价就少了，消费者可以用零钱购买了。产品一推出在大萧条当中非常地成功，从那时候英国军队把玛氏小巧克力条当成军粮的一部分。从大萧条到现在玛氏巧克力条稳占世界的第一位，现在已经是美元250亿一家公司，而且还是一家非上市私人企业。玛氏的创新在产品上根据市场环境做的创新。另外一个创新，苹果电脑，当初有一段时间是输给了微软和英特尔，因为苹果电脑销售量不好，而2000年之后，互联网泡沫爆破之后，面对危机更大，推出了Ipod，MP3并不是他发明的，01年一推出人有我有的产品，但是在2003年的时候，通过商业模式的创新，推出了ITunes，通过互联网的平台销售音乐和另外的多媒体的内容，甚至电视的片断，ITunes一推出，IPOD的销售量就起来了，在07年全球售卖超过两亿IPOD MP3的播放器，占总收入的45%。通过整个平台的创新，我们可以在IPOD上去下载一些移动软件，我们可以下载音乐，也可以购买很多不同的IPOD零配件，开拓了一个新的市场。这是平台上的创新，而不是单一的创新，不但是技术，我们的创新不但只是说要在技术上创新，还有商业模式上，还有整个体制上、管理上都是可以创新的。另外一个例子，在当前危机当中，韩国的企业SK集团他们所做的一个创新。SK集团，是韩国最大的无线通信商，而且在建筑行业也是非常有名的。两股核心竞争力，通过在无线电和建筑方面的实力寻找行业融合的机会，推出所谓的U—城市的概念，无所不在的城市，你可以在任何地方办公，政府服务，都是通过无线宽带提供的，健康方面有U健康，交通、出租车里面也可以看到电视，也可以MSN，也可以和家里人联络，家庭里面就更不用说了，甚至在物流方面如何利用无线通信结合，所以通过不同行业的融合，找到一个新的创新的环境，可以跳出本身的行业寻找这种跨行业的创新。所以刚才有三个例子，让大家看到，很多领先的企业都是通过这个危机，令他们把握新的创新的机会。

　　另外一个机会，刚才很多领导提到的，兼并重组的机会，领先的企业，包括刚才我们看到IBM，当初积累了一定削减成本之后，可以利用120亿美金在短短五年里面购买了53家公司，使他在软件方面和服务方面的实力更强。所以我们现在就要思考的是，我们现在可不可以利用现在市场资产低下的环境实现我们的战略目标，包括走出去，获取新的资源，获取新的海外市场，或者是扩张地域市场，扩张我们的分销渠道，甚至是请一些好的管理人员，甚至是购买一些品牌转型，刚才蒋会长也提到，从OEM转型到ODM，我们都可以通过并购是一个手段，让我们实现战略目标。其中一个例子，我要说的就是两家能源行业巨擎，埃克森，在九十年代后期油价低迷危机当中当初是和BP，大家在规模上不相上下的，但是他们所做的都是通过并购，得出来的结果又不一样，我们要强调一点，并购并不是很有投机性的并购，而是根据战略做并购。埃克森和美孚合并，本身有互补的勘探和采油的能力，埃克森和美孚在北非和前俄罗斯的地区，东加拿大地区，都有互补的勘探和采油的能力，所以通过合并，他们可以真正变成一个全球化的公司。第二埃克森很有选择购买了很多较小石油储备，接下来九十年代过后，九十年代中期开始石油价格提升的时候，很快把握了市场的机会，所以收入规模在十年里面翻了1.5倍。相对BP来说，并购是有投机性的，并没有百分之百并购，只是买了Amoco和ARCO50%的股权，以及Sohio也是少数股东的股权，并购之后的整合差强人意，只是一味削减成本，令他在接下来的两三年利润突然间猛涨，但是这个成本又回升过去了，发生了很多漏油事件、爆炸事件，在这安全方面赔了很多钱。十年之后比较收入规模，两家都差不多，但是从利润上来讲，埃克森和美孚所做的几乎超过了BP30、40%。并不是说并购一定可以做得到，而是通过以战略为导向的并购，通过很严谨的整合才可以得到并购战略目的。

　　所以从五个方面跟大家分享了我们观察到的企业可以利用的机会和企业案例，想提出几个关键的问题让大家思考一下。第一，我们要思考的是，针对不同未来的环境，我们的战略是不是已经考虑到了不同的环境。第二，怎么样平衡企业短期生存和长期竞争力之间的关系。第三，削减成本是不是以战略为导向？第四，我们有没有把握积极创新，把握这次金融危机所带来的机会。第五，我们要考虑兼并收购、重组是不是我们可以实现战略目标可用的手段。所以，这里就是摩立特集团今天想和大家分享的，接下来分发一份调查报告，希望午餐之后可以填写，我们会把报告内容在下一次中国企业联合会会刊上发表，跟大家分享。谢谢大家！