刘林：优化研发组织与流程 提升自主创新能力

　　为深入学习实践科学发展观，贯彻中央经济工作会议精神，引导各类企业加强管理、推进技术进步，积极应对国际金融危机，全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2009年3月28日在北京召开“2009年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家门户支持，从现场发回如下报道：

中国航空集团公司西安飞行自动控制研究所所长 刘林

　　刘林：大家下午好！我的汇报大概分三个部分，企业的概况，变革的动因，管理的实践。

　　第一部分企业概况。我们是隶属于中国航空工业集团，同时我们又是中国航空工业的飞行控制和惯性导航的研究发展中心，主要从事的是飞行控制和惯性导航的技术研发生产和服务，同时我们又是导航制导与控制硕士博士点以及博士后的工作站。618所的发展历程大概分为四个阶段，第一是创建阶段，当时应该是法制为主，从90年开始转型，那时候开始转型到了科研生产型，就是有了很多的生产和产品。

那个时候当然还是计划经济为主导，但是当时开始了引进、消化再吸收，从2000年以后应该说进入了高速的增长期，这个时候就转成了科技生产经营企业，应该是市场主导。到目前我们正在建设的是高科技的企业集团，应该说自主创新能力的要求已经十分强烈了，这个时候除了技术和产品之外，我们更多的想如何做品牌，如何进行商业模式一定的创新。我们管理变革的历程大概分为这些阶段，从01年开始，我们变革之前首先进行了很多文化转型的一些宣传和讨论，这个阶段应该说是组织的心理系统变革，在这个基础上我们开始重点进行的是02年以后的全面流程再造。这个应该说是属于企业组织的生理系统，为今后组织变革奠定了一定的基础。在这两个基础上面，我们重点开始了组织体系的重构，这里面包括了我们组织的变化，包括了一些多项目管理的应用，这个就是组织的结构系统变革。这两年我们重点推行的是积分卡以及我下面将要介绍的体系，应该说这个时候属于协同变革，也就是多种管理工具协同，达到统一的一个协同的效果。

　　第二部分变革动因。我们知道从自然界，包括组织变革都是从过去比较简单的形式变化成了比较复杂的形式。我们以研发为例，第一代研发是爱迪生式的模式，那个时候主要靠一些天才的灵感，那个时候是灵感驱动的。到了第二个研发是有目标的，就是目标驱动的，那个时候开始了项目管理。第三代研发强调的是连续的变革，当然这个时候开始使用矩阵管理，这个在很多大中型企业开始使用。现在应该说进入到了第四代研发的一个阶段，这个时候强调的是突破性的断续的革命，这个时候创新驱动力要求很强，这个时候的资源应该说不完全是企业内部，你如何利用社会资源这是一个新的问题。第二是由于过去我们过去二代三代战机和主要的装备主要是采用合作、引进、吸收和再创新的模式，但是到了现在，我们新一代的武器，无论是有人的还是无人的，应该说不可能有样机引进或者是合作。其实很多时候连一篇文章都找不到，这个时候更加强调自主创新，所以这个自主创新的驱动力要求是很强烈的。第三因为我们的组织和项目急剧增加。在70年代应该说我们那个时候只有三个专业，项目很少，那个时候只是搞一些纯粹的科研，到了80年代到90年代，应该说无论从项目上还是我们专业上都有所提高，但是那个时候的组织应该说做几个项目还是可以的。到了90年代之后，我们的专业现在发展到了九个大的概念，我们的项目大概100多个，这个时候也就是说组织的高度分化和项目的高度综合，要求我们不能以过去研发的模式或者管理模式去进行研发或者是产品的生产。也就是说项目数量和系统的复杂性的急剧增加，对组织结构提出了新的要求。同时我们说这次经济危机也给了我们新的启示。从第一次工业革命到现在200多年，平均每10年发生一次经济危机，这是无法改变的规律，同时周期性的经济危机是市场“看不见的手”对病弱企业的一次淘汰，应该说只有一流的企业才能够在这个过程当中得以生存。每次危机都造成大量的缺乏竞争力的企业破产，同时推动新技术、新产业的产生和发展，我们说经济危机就是一个放大镜，就是弱的企业可能无法生存，但是如果说你有自主的能力，竞争力很强的企业，可能对你来讲还是一个新的机会，所以我们讲这个放大镜作用是很明显的。对此我们说，企业只有保持持续的技术优势和组织的变革，才能在危机中得以生存和发展。

　　小结来讲，市场对于我们从过去的单一封闭到适度开放，再到现在的激烈竞争，企业的目标从过去的高速成长到持续增长，到最后的基业常青。研发模式也从过去的引进吸收、继承创新逐渐过渡到自主创新，应该说我们企业目前就在这样一个阶段。所以说研发管理体系的变革就包括了资源、管理和组织结构。我想很多企业都有自己的定位，而且大多数的高科技企业定位都是差异化的，我们讲差异化来讲体现在两个方面，一个是产品的差异化，当然这里面有很多的因素。另外一个就是组织的差异化，组织的差异化包括了很多内容，我想包括了价值链的重构，包括了流程组织的管理运行能力，当然也包括组织的变革能力。

　　第三部分管理的实践。这个是95年NASA提出的项目流程，他把一般的项目分成四个阶段，概念提炼、技术开发、系统开发和研制、生产和使用。这四个阶段从技术上来讲分为了九个级别，从制造来讲又分出了八个制造的成熟度。我们也就是根据这样一个模型建立组织，也就是说对于技术从一到四的能力成熟度的这些业务，我们把它合并，成为一个研究中心（COR），针对五到九级我们成立能力中心（COC），对于生产类的五到十级，我们建立卓越中心（COE）。我们大概按照专业建了6个COE，能力中心是三个总体部，研究中心是我们的重点实验室和国家一体化重点实验室，同时我们还和清华大学和北航有联合的实验室。

　　我们说研究中心是战略导向的，它的定位是探索、识别和导入，主要进行的是基础和应用基础研究。这个应该说是一个漏斗，我们大家都知道研发是多项的，随着它的严谨逐渐的就到了下面的生产，这个漏斗第二个环节就是我们的能力中心，这个是客户和市场导向，它的定位是开发、协调和服务，主要的是提供系统级产品的解决方案。COE我们说是效率导向，它的定位是设计、制造和产业，主要体现的是设计、制造一体化，实现敏捷、高效、优质的生产。同时在这个过程当中，我们除了自己的资源使用之外，我们对外开放和别人合作。

　　下面简单介绍一下我们建立的COE，COE应该说它的定义很简单，企业将内部相似资源合并到相对独立的组织，以提供综合解决方案。比如讲把相似的工程技术和制造工艺部件组成一个组织。它的特征是设计生产服务一体化，主要是提供总体的综合解决方案，第二是具有共同的衡量标准，利于规模效应和管理的聚集，还有一个就是便于对内或者对外统一的竞争。我们在做COE的前期，首先做的是流程的梳理和优化。在流程梳理的过程中，我们首先开始的是先进理念的导入，第二个就是开始典型示范的推进，因为我们不可能在很多项目或者组织上同时进行，因为刚开始大家还有一个接收的过程，所以我们选了两个进行典型的示范推进，这是我们大概在做的一些具体的流程梳理过程。地区是全面的流程管理，最后形成了五级九类393个子流程，应该说形成了以流程为导向的管理模式，为组织再造奠定了坚实的基础。

　　在这个基础上我们建立了COE，这是我们过去电子产品的一个流程，是我们厂区的部署，也就是过去一个电子产品从元器件筛选，然后到制造部制造，再进行板机的测试，之后再完成整机的测试，最后到环境实验中心去进行整及的筛选，这是过去的电子生产流程。我们在建新的光电大楼的时候，把这个流程重新梳理，现在就是把过去分布在不同部门不同业务的电子业务整体整合在一个部门，我们把它叫做电子部，这里面七楼是我们进行元器件的配送和电装，到六楼进行板机的装配和调试，到六楼就是整机的调试和管理，进行筛选。最后要达成的是进去的是电子的元器件，包括PCB机箱，我们出来的就是整机的电子计算机。这是我们梳理的电子产品流程，也就是说我们这个大楼是按照流程设计的。

　　另外对于光学部分也一样。光学我们最后进去的就是成孔成形的玻璃件，出去的是激光系统。同时再以这个为基础，我们建立了多个COE，这是过去我们的组织，把共有的部门拿出来，就是提取，同时合并同类项，最后形成的是这样一个组织，我们是三大专业，飞行控制、惯性导航和制导系统。三个专业，研发、制造和服务，三个基础精密机械、电子和光学。最后飞控、制导和惯导，最后是对接用户，面向项目。电子部、光学部和机电电信实际上是涉及到了研发流程、制造流程，是实现研发和制造的一体化，是面向产品的。制造是只涉及制造流程，主要是流性的加工平台，面向工艺，也就是这样形成了多样化、网络化的流程。由于项目很多，其实每个项目有很多地方都是共用的，我们把共用的基础部分拿出来，在各个COE里面去做，然后对于这些通用的总体部分，在里面也有一些同类的东西，比方说固定旋翼无人机，我们再分成各个小的专业，使得项目资源能够更多更好的利用，同时使很多的知识达到共享。

　　我们再看一下研究中心COR，应该说传统的研发模式，这是一个传统的研发漏斗，这个漏斗的边界应该说是封闭的，也就是说我们大家自己的前端研发包括后端的生产都是基本上在企业内部完成的。但是我们说未来的研发模式应该是把这个边界打开，也就是说从前端研发的过程，除了使用自己的资源之外如何更多的使用外部的，包括一些大学研究机构的这些资源，包括企业资源。在这个过程中还可以和其他企业联盟，包括更多的利用政府的资源。另外一方面我们有很多技术的成果，也不可能最后都是你自己生产成为产品卖出去，其实有很多，如果你自己不用的话就浪费掉了。我们说这部分如何把它通过一些技术的转让，转成产业，或者是和别人合作合资进行一些产业化，使得这个市场更加的庞大，而不是说只有自己做这一个市场。从这张图上看得更加清楚，也就是说这个是过去的研发漏斗，它是边界封闭的，现在我们强调的是两端边界要打开，前面边界打开，除了你内部研究之外，如何使用用户的资源？甚至是竞争对手的资源？当然也包括共有资源，都把它放到研发漏洞的前边。在后端我们刚才讲了，就是如何把自己的知识能够通过各种途径，无论是出卖还是合作，能够使这个知识创造新的市场。

　　我们为此建立了一个开放式的研发战略库，我们和国内包括国外很多研究院所有战略合作的关系。过去我们和这些院校的合作主要还是基于跟老师的个人关系，也是当年去签零散的合同，我们现在对每个院校确定专题和主题，而且是跟系和院里面签合同，这样的话就从过去单一项目的年度委托逐渐转变成了基于专业协同优势的长期战略合作。现在我们有44个项目与12家单位建立了合作关系。这样的话我们自己的使用应该说也能够有的放矢，而且作为院校，他们通过常年做一个专题，集中更多的老师去做，对于他们来讲也可以做到国内的领先地位。当然这里不能缺少的是各类人才的培养，我这个就不展开讲了。

　　在这个同时我们强调，除了使用自己的资源之外，如何对外开放。这是我们对外开放的一个客户服务体系，我们的产品大概在全国70多个机场，有一万多件，如何都靠我们自己搞服务的话，那肯定是及时性上很差，用户也不满意。过去大家都觉得服务是一个很赚钱的东西，不愿意把这个东西拿出来，而且我们的产品应该说技术含量很高，也总觉得别人使用不了。但是通过这几年我们逐渐的探索，我们在部队现场建立一级的保证体系，在各个空军或者海军的中心修理厂跟他合作，我们建立二级保障体系，自己只做三层，这样的话真正使得服务也能够在这个价值链上和客户共享价值，同时提高服务的及时性和有效性。在制造过程中我们也是跟全国很多的厂家进行联合生产，这是我们联合生产的一个布局。可以说现在我们有25个主要的联合生产厂为我们生产制造零件或者部件，设计的零部件达到了190类，5年内我们联合生产的总的产值增长了11倍，现在是所内和所外的加工量比例是4：6，也就是60%的加工不是我们做，是外面做。可以说3C的体系基本上是实现了打破按职能部门“一包到底”，各项目组“逢山开路，遇水搭桥”的传统研发模式。我们说按照技术成熟度、资源相似性和定位差异化进行了组织适度的分离，形成了多样性网络化的组织。通过内外资源优化组合，组织有机协同和机制创新，实现了开放、应变的企业战略。当然在这个过程当中，文化也是一个很重要的方面，这是我们建立的以战略驱动的文化，也就是这边是我们的企业战略，我们根据自己的企业战略分解出来相应的各个部门或者是各个团队的文化。我们主要的目的是要从战略分解驱动出来文化，而不是说沉淀出来文化，最后是为战略目标服务。在组织变革过程中，文化团队协作和合作是很重要的，否则再好的一个组织的设计，如果没有一个好的文化去衬托的话，可能也没有办法达成成功。

　　应该说以3C技术创新体系为主线的组织变革，有效的实现了内外资源的优化配置，形成了异类资源的差异化组织管理和协同，探索了开放式高科技创新型企业组织的管理模式。面对日趋激烈和变化的市场环境，采用组织蓝海策略，全面提升了企业自主创新能力和应对危机和风险的能力。我的报告就到这里，谢谢大家。