伦敦坎农街90号：一家中资 银行的80年与6个月

　　　在以前，吸纳本地优秀人才是很难的，但危机出现后成为了可能。……如果仅仅靠我们自己的能力，要把私人银行业务带上一个良性轨道，这个路会走得很长。所以比较快捷的办法就是收购兼并和人才引进，金融危机创造了这种可能。

　　——中国银行伦敦分行总经理葛奇　　

　　伦敦金融城坎农街(Cannon Street)90号。

　　一栋棕色的9层建筑就是中国银行伦敦分行所在地，这里是中国银行业在海外设立的第一家分支机构，迄今已整整80年。而从去年9月15日全球金融危机爆发至今，这家古老的中资银行所度过的这漫漫6个月，正是中国银行业直面世界金融秩序动荡洗礼的真实写照。

　　“金融危机带给我们的机遇远远大于挑战。”中国银行伦敦分行总经理兼中国银行（英国）有限公司执行总裁葛奇告诉早报记者，“危机发生后，许多银行发生了流动性问题，但我们这里不存在这种问题。相反，在我们这里开户的客户不断增多，因为许多客户在危机发生后觉得中国银行是最安全的。”

　　更多客人来开户

　　迈入一楼大厅，便是今年年初温家宝总理给驻英中国金融机构工作人员拜年的地方。“我可以告诉大家：中国的银行资产整体质量好，流动性充裕，受美国金融危机的直接影响比较小。”温总理当天演讲时的这一句话令葛奇印象最为深刻。“因为总理觉得中国政府给的钱没有像西方国家那样是去填银行的窟窿，而是投进了企业，所以大家才会在今年这么困难的情况仍然觉得GDP保持8%的增长率有可能。”葛奇说道。

　　葛奇坦言，金融危机的确对中国银行伦敦分行提出了更高的要求。“首先是对客户的选择更加谨慎了，需要对国别和行业进行风险分散；其次是英国监管机构加大了对各国银行的监管，对资本金的要求也提高了。”他说。

　　温家宝当时也提醒，由于与外界联系更为密切，中资银行在金融危机中很难置身其外，独善其身。越是处境好，越要保持高度的警觉性和敏锐性，密切跟踪分析金融危机的走向及其影响，审慎地进行经营，使我们的银行质量好上加好。

　　对于银行流动性风险的增加，葛奇透露说，金融危机下，中国银行反而迎来了机遇，因为以前利率比较有竞争力、“很安全”的银行，现在都出现了问题，许多客户进而转到中国银行来开户。“这是个好机遇，以前这种情况是不太可能的，”他说。在最新一次的全球银行市值排行榜中，中国银行位居第三位，紧随中国工商银行和中国建设银行之后。

　　趁机“抄底”金融人才

　　“另外一个机遇就是人才的吸纳。在以前，吸纳本地优秀人才是很难的，但危机出现后成为了可能。这一个经验不仅适用于我们英国子行，同样适用于我们在瑞士的子行，它是个私人银行，人才需求和我们商业银行要求不同，不可能从商业银行本身来获得，我们在私人银行方面的人才是很有限的，对私人银行这个领域的开拓也是在最近才开始的。如果仅仅靠我们自己的能力，要把私人银行业务带上一个良性轨道，这个路会走得很长。所以比较快捷的办法就是收购兼并和人才引进，金融危机创造了这种可能。”

　　据介绍，中国银行（英国）有限公司目前共有约200名员工，中国总行外派过来的仅占10%，另外90%都是当地人，其中既有当地华人，还有很多英国人，并且相当大部分的英国人都在银行担任中高层管理人员。“英国当地的业务，往往需要他们才能开展得更好。”葛奇介绍说。

　　记者在现场看到，中国银行英国子行内的清算部和法律部多数是外国职员，而营业部主要以华人职员为主。“正因为吸引了当地人才，当地人的业务大大增加了。现在的情况是，公司业务这一块，中国人业务和当地业务基本是对半开。一半是与中国企业走出去有关，另一半是当地企业，他们通常也与中国有关，或在中国投资，或对中国市场有兴趣。”葛奇说，“我们现在对自己的定位基本是起到一个桥梁作用，对中国企业走出去提供服务和贷款，为欧盟和英国公司到中国市场投资提供贷款和融资服务，这是我们的一个优势。当地银行没法与我们竞争。”

　　在该行担任高管的一位外籍员工说：多数外籍员工加入中国银行的原因是，他们意识到近年来中国经济的飞速发展以及中国市场正释放出的巨大潜力和机遇，他们相信借助于中国银行这样一个中国银行业的龙头企业能够带给他们个人事业拓展上的巨大空间和无限潜力。“加入中国银行以来，我深切感受到这是一个以人为本的企业，关注员工的职业发展和工作需求。员工相处十分融洽，工作氛围令人愉快。”他说。

　　不想局限于中国客户

　　出生在上海、毕业于复旦大学的葛奇1985年便前往美国留学，后从杜鲁大学助理教授转而进入中国银行纽约分行工作，11年时间里从基层研究员干到银行管理层，并于5年前调至伦敦出任分行总经理。伦敦分行一位工作人员告诉记者：“葛总是个有雄心壮志的人，等着看我们分行取得更大的发展吧。”

　　在中国银行立足于今后一、二十年内成为国际一流银行的大目标下，葛奇提出了对中国银行伦敦分行的期待。“2007年成立的中国银行（英国）有限公司(即英国子行)，其最大的好处就是在欧盟20多个国家中可以随便设立分行、子行网点，不再需要当地监管机构的批准，好比拿到一张‘欧盟通行证’，”他说，“从这一点上讲，我们今后的发展战略就是利用好这种在监管上获得的优惠，多发展中行的海外业务。通过子行这张通行证，可以在海外扩大业务，加快对外的步伐。”

　　2007年中国银行伦敦分行获得总行2亿英镑的资本金注入，后成功建立中国银行（英国）有限公司，由此获得了所谓的“欧洲通行证”。用中国银行内部员工的话说，“这是中国银行走向海外里程碑式的事件。”中行伦敦分行仍然保留，与英国子行并行运营，伦敦分行主要从事批发业务，英国子行全面从事个人金融和公司金融业务。简言之，英国子行已经是当地的一家外国银行，是当地独立的法人，采取董事会运作。

　　与他的设想相印证，2008年12月1日，中国银行（瑞士）有限公司在日内瓦正式开门营业，这不仅是中资银行首次宣告将触角伸向欧洲中立国瑞士，而且是中国银行凭借其一年前刚刚获得的英国当地银行执照在海外尝到的第一份丰盛果实。当时距离美国华尔街158年老招牌雷曼兄弟宣告破产不过2个月的时间。

　　葛奇认为，国际一流银行绝不能只限于中国客户，而是要被当地认可，一是反映在客户结构上，二是反映在公司治理机制上，即要能在当地独立决策。“随着英国子行的设立，在战略布局上更多会考虑利润，除了考虑客户对象之外，哪里的税收和法律上比较优惠，就把网点设立在哪儿。这样做也减少了总行管理的负担，即所谓的扁平化管理。”他说，“我强调‘一个银行’的概念，不论在哪个国家，我们都是为了中国银行。”

　　不希望被误解有官方背景

　　谈到收购兼并，葛奇认为，危机下，许多当地银行陷入困境，但其中不免会有资质很好的银行，无非就是发生了大的环境困难，但其本身资产结构并不差、客户结构也很好，往往他们的资产和负债能够弥补中行的空缺，即非中国客户。“收购兼并是一条捷径。中行2008年收购的瑞士公司是个好例子，业务做得很好，4个月不到，就发展起来了，业务发展较快。其实，这个公司本身就是个当地银行，我们将其兼并，整个团队非但人过来了，而且把以前的客户也带过来了。”

　　对于中国银行眼下实行的具有竞争力的薪酬制度和激励机制，葛奇颇为自豪。“要成为国际一流银行，在所有地方都要向人才提供与其他银行均等的机会和机制。如果你不能提供好的薪酬制度、激励机制，怎么可能吸引到好的人才？过去之所以人才比较单一，是因为我们的薪酬制度不具有竞争性。现在金融危机之下，中国银行薪酬具有了竞争性，市值和资本充足率排名这么高，加之这里拥有融合于当地的企业文化，人才当然愿意加入。”葛奇说，“当地人来我们这里工作更有一种被尊重的感觉，对于他们的职业生涯而言，这是一个新起点。”

　　“企业”是葛奇不断提到的字眼。他说，如果说以前中国银行海外分行会被西方人看成是有官方背景，被人误解的话，现在的情况是“政府持股相对减少，透明度大大增加，对股东负责”。“我们现在为客户服务首先考虑的是能否产生利润。”葛奇说。