瞄准凯美瑞

　　被默认为中国民族汽车品牌的样板之后，奇瑞的新自我革命：与长期依赖的低端制造模式彻底作别

　　文 《环球企业家》 袭祥德

　　47岁的尹同跃彻底厌倦了在小型车的局部海域中与对手鏖战。作为奇瑞汽车股份有限公司董事长，尹率领公司在其中以固定姿势驰骋了12年—这个数字，在中国被认为有种轮回的意味。

　　战绩是显而易见的。其间，奇瑞累计向全世界出售了150万辆汽车，在全球80多个国家建立了400多家经销商和9家CKD工厂（另6家正在建设中），从而成为中国销量最大、知名度最高的自主品牌乘用车企业。它被默认为民族汽车品牌的样板，获得中国官方的高度肯定，海外合作者蜂拥而至—在触及顶峰之后，奇瑞突然要踏上新的征程。

　　3月19日，安徽芜湖奇瑞汽车第三总装厂精心布置的生产车间里，人们如期看到了崭新的“装备”：全新的中高端品牌瑞麒（Riich）和威麟（RELY），及刚刚下线的瑞麒首款高级轿车G6。而12年来，奇瑞的成功仅仅依赖一个低端品牌：CHERY。

　　奇瑞显然为此煞费苦心。瑞麒品牌的LOGO与英国老牌豪华轿车宾利(Bentley)的标志十分相似，威麟的LOGO酷似日产汽车旗下的豪华品牌英菲尼迪（Infiniti），G6则干脆脱胎于汉语中“高”的拼音。向高端市场冲锋，对奇瑞来说，是对CHERY所代表的单纯规模化发展模式的颠覆之举。某种程度上，这可被视为对现代汽车的致敬。2001年，质量升级后的索纳塔采用了与捷豹(Jaguar)类似的设计，从而改变了现代汽车在美国市场低价入门级汽车制造商的形象。

　　微薄的单车利润、低端的品牌形象以及规模扩张所造就的高负债—当奇瑞将传统模式发挥到极致，其致命弱点也深入骨髓。

　　2008年，奇瑞汽车全年35.6万辆的销售数字与2007年38万辆相比下降近一成，与年初48万辆的规划相距甚远。也正是在这一年，尹同耀(尹同耀新闻,尹同耀说吧) 悄然更名为“尹同跃”，暗示出飞跃性变革的展开。

　　奇瑞的困境正是中国本土汽车制造商群体命运的写照。根据中国汽车工业协会的报告，这一年包括上汽集团、奇瑞汽车、江淮汽车、华晨汽车在内的主流本土汽车公司利润总额均低于上年，增长率在-1.57%至-85.14%之间。但同时，一股新的气象也开始显现。

　　另一家提前向中高端转型的自主品牌汽车企业—吉利汽车已经开始享受品牌提升带来的红利。2009年2月，在香港上市的吉利汽车发布公告，2008年利润与2007年相比有大幅上升，单车利润明显提高。

　　目前吉利汽车的销量只有奇瑞的2/3，转型仅启动两年左右，而上述成绩是在不景气的市场环境中获得的，这令奇瑞扣心自问。实际上，奇瑞一直寻求推出更高级别车型，但成效始终不如预期。

　　2004年以来，奇瑞的销量结构中，QQ已由80%的份额下降到30%至40%之间。以2008年为例，QQ系列共销售约13.3万台，占总销量的36%；A5、A1、新旗云、东方之子等共销售15万台左右，占总销量的42%。但其最高端车型东方之子售价不到15万元人民币，奇瑞仍在中低端市场徘徊不前，尹同跃亟待一场真正的变革。

　　“两个新品牌将会与君越、凯美瑞等欧洲、日本车型展开正面竞争，价格在20万至30万元。”上市现场，尹同跃告诉《环球企业家》，“纵观世界级汽车企业，没有一个是靠小型车、中低端车实现的，中国的汽车企业需要中高端的产品、技术和品牌。”习惯了加速度的奇瑞没有给自己预留过多的时间，挤入跨国汽车俱乐部的高难度转型动作，只需5至6年。

　　这听上去颇为振奋人心。起于草莽、靠一款QQ轿车打开局面的奇瑞，如今正在竭力缔造一个以轿车品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和RELY威麟、微车品牌KARRY开瑞为主的多品牌帝国。当萨博、欧宝、沃尔沃们待价而沽时，奇瑞此举更增添了此消彼长的戏剧性。

　　事实上，提升品牌形象及多品牌战略，是当下中国自主品牌汽车企业的集体诉求。经历了多年技术积累后，它们已不甘于固守低端市场，而是挺入跨国公司的主战场与其进行正面对抗。以奇瑞的规模及行业地位，它需要比吉利（旗下拥有吉利、全球鹰、帝豪、英伦品牌）走得更远。

　　不过，即使根据常理，瞄准凯美瑞的高端转型也远不会一帆风顺。奇瑞瑞麒预计在2009年推出5款高端乘用车，而威麟则将推出4款高端商务车，两个品牌的年度目标是分别“保五万争六万”。

　　质疑声骤起。其一，尽管是向高端转型，但奇瑞仍延续了批量制造的一贯风格，无本质变化。而且，瑞麒、威麟的销售目标也颇令业界惊异。以荣威、名爵上市两年的市场基础，上汽今年的目标不过是五万辆，而且是两者相加。

　　对已触到瓶颈的奇瑞来说，蜀道之行，也是别无选择。好在，奇瑞自认为有备而来。

　　谁在主导变革

　　面向中高端的转型其实在6年前便开始了，第一款车型是东方之子6。如今，当它作为奇瑞的转型代表作、G6亮相时，这家公司已今非昔比：工厂规模扩大数倍，拥有了几十家子公司，员工数量从几千人扩张至2万人。

　　但和转型休戚相关的，莫过于管理与研发团队的稳定与效率。6年来，奇瑞可谓历经动荡。最初由10多名欧美归国博士领衔的奇瑞汽车研究院，几乎完成了一次大规模更替。2005年以来，奇瑞汽车工程研究院原院长许敏，副院长祁国俊、辛军，副总经理阚雷、田中文、丁少杰等一批在跨国汽车企业富有经验的“海归派”从奇瑞离职。三年后，尹同跃的老同学兼老搭档，奇瑞汽车销售公司总经理李峰去职，而此之前副总经理秦力洪也离开了奇瑞。

　　这些人事变动曾被广泛解读为奇瑞内部管理的弊端，在某种程度上，G6的开发进度因此受扰。也因此，推进G6的进度成为奇瑞重塑核心团队的重要环节。

　　2005年从克莱斯勒跳槽至奇瑞的解保新接替了G6的研发组织工作，当时这款车已开始造型，“很多东西在奇瑞都是白手起家。”这位奇瑞汽车工程研究院副院长回忆道，此前他参与了东南汽车引进的克莱斯勒大捷龙的设计。事实上，管理层的变动相当于迫使奇瑞重新演绎“白手起家”的创业之路。而这次起步与以往最大不同在于，新团队的搭建从一开始便遵循“国际化”道路。

　　2008年，在负责车身的解保新、负责动力总成的奥地利人拉斯亚、负责空调的韩国人李秉魁等核心研发团队的努力下，G6的研发终于接近尾声。但中高端转型计划也因此只能在2008年奥运前后正式启动。去年8月，原华晨金杯销售总经理杨波神秘加盟奇瑞，外界当时曾误认为是为了接替李峰留下的位置。

　　在瑞麒、威麟的品牌发布会上，这个谜底终于被揭开，新品牌采用了设计、研发、销售的全新团队。奇瑞成立了独立的安徽麒麟汽车销售有限公司，建立两张经销商网络分别销售两个品牌，杨波担任这家新公司的总经理。

　　“当时过来就是为了奇瑞的高端品牌，去年到现在一直忙着做品牌定位、团队组建、网络规划等。”杨波表示，这是难忘的一段经历。对奇瑞来说，新品牌的发布也是新团队亮相以消除外界疑虑的恰当时机。

　　杨是一位目标感很强的人。对新品牌的发布，他要求整个活动现场风格与以往发布会有明显差异，简单、简洁、庄重，以符合中高端品牌的定位。而且，为了争取已经失去的时间，渠道的铺设早在发布之前便开始启动。

　　目前，麒麟公司已经与第一批50家经销商签约，开始建设分布在各个一线城市的4S店，杨波准备在2009年敲定150至200家经销商，其中大部分需从现有经销商之外寻找。杨说，一个新的品牌一定要有强有力的销售目标，但他也同时坦言“压力巨大”。

　　麒麟汽车销售有限公司的高管中还出现了一位新面孔，副总经理、德国人黑野颂雅，她在日本工作十一年，后加入上海大众，曾负责POLO和帕萨特的品牌规划。2007年底，黑野颂雅加盟奇瑞，先在国际公司工作。为了在高端方面有所作为，尹同跃很快让其参与中高端品牌的规划，并由其主导提出了瑞麒和威麟两个新品牌的内涵。

　　除此之外，奇瑞另一搁置以久的高端轿车项目—量子汽车公司也取得了新进展，麦肯锡全球董事合伙人高旭率领的一个团队已加盟该公司，帮助其推出有特色的高端轿车。尹同跃称，这是一个十分昂贵的团队。

　　不合时宜？

　　显然，尹同跃竭尽全力将G6打造为奇瑞具有划时代意义的转型之作，“中国人做产品的特点是卖得很便宜，我们一直不甘心，这款产品价格不能往下走，必须卖贵。”

　　据悉，在G6研发试制完成后，奇瑞在墨西哥市场做了一个测试，先把G6的车标盖住，让当地人去观察这辆车，判断价值；然后把奇瑞的标贴上去，告诉他们这是中国制造，结果价格掉了很多；最终，让当地人实地驾驶，再给出评价，价格又恢复了不少。这让尹同跃信心大增。

　　尽管中国汽车市场在今年以来有所回暖，但主要集中在紧凑型车市场。因此，在此时推出高端产品，对拥有固定品牌形象的奇瑞来说颇具风险。按计划，瑞麒、威麟在今年合计推出9款车，对于一个刚刚转型的自主品牌来说，这种节奏有失稳健。何况，以20万元以上的定价来赢得10万辆的年度目标，是个过于激进的目标。并非没有参照，拥有强大实力、一流汽车人才和丰富营销经验的上汽集团，其自主品牌荣威、名爵去年总销量也未超过5万。

　　而更根本的问题在于，在高端转型过程中，奇瑞并未更改旧有的商业模式：凭借多款产品全线覆各个细分市场，从而将优势单纯锁定在规模之上。

　　这有违奇瑞转型的决心。经过数年高速发展，奇瑞在2008年宣布进入第二阶段，不追求销量和排名，转向以品牌、质量为重点。但在现实中，这却是个难以平衡的坐标。尹同跃很难允许以牺牲销量为代价追求品牌提升，这将影响奇瑞在银行、政府中的信用，从而给融资增加困难。在本土汽车制造商中，奇瑞目前所获得的官方支持最为有力。2008年12月，中国进出口银行向奇瑞授信100亿人民币。而在今年3月，《汽车产业调整振兴规划》明确表示，支持奇瑞收购江淮这一区域性兼并重组。

　　当然，从另一个角度来看，奇瑞中高端品牌尽管不如预期，但仍有可能抢占政府采购份额。当日发布会上，安徽省委副秘书长、省直机关事务管理局局长王学银亲自到场为奇瑞祝贺，这一职位正是政府采购的决策者。

　　根据尹的介绍，G6研发时调研了很多政府官员，包括芜湖市政府官员、安徽省政府官员，尽量满足他们的要求。譬如，G6尤其关注后排用户，后排座位包括按摩、坐椅独立调节、车载冰箱、娱乐系统、办公系统等，具有明显的公务车特征。据说，经过一番体验营销后，安徽省的政府机关对奇瑞高端产品有了不错的初期满意度，而奇瑞需要做的，是把这种模式扩展至全国。

　　“中国政府比过去任何时候都更加关注中国汽车自主品牌的发展，从中央政府到地方官员，以乘坐中国自主品牌汽车为荣的时代必将到来，奇瑞必须为此提前做好准备。”尹同跃告诉《环球企业家》，政府采购目前要求自主品牌不得低于50%，这可以保证奇瑞中高端品牌的开始阶段有个基本量的保证。尹同跃的野心远不止于此，他希望2010年两个新品牌的销量可以翻三倍。借此，奇瑞能够如愿在2011年实现年销量突破100万台的跨越。但如果奇瑞在此过程中仍过度依赖政府支持，那么尹同跃所冀望的品牌提升与模式变革将会被延迟。