福耀的牛年？

　　“如果福耀已经出现大问题，我就不会在这个时候将股票捐出去。”3月底，在谈及关闭了四条浮法生产线后，福耀玻璃刻下是否已经“体虚”，福耀玻璃的董事长曹德旺如是说。3月初，福耀玻璃的创始人曹德旺宣布将曹氏家族拥有的60%的福耀玻璃股票捐出，成立慈善基金会。

　　牛年

　　《21世纪》：从去年下半年开始，福耀相继关闭了在福建福清、吉林双辽以及海南的四条浮法玻璃生产线。在经济下行之际，许多人闻“关门”色变。福耀为什么要停产？您是否担心停产带来的负面影响，例如银行逼债？

　　曹德旺：去年四季度开始，经济整体恶化。在2007年下半年，我在内部的会议上就预测中国经济接下来会有一个槛。所以，四季度，我们就开始调整业务，例如减少投资。

　　2008年7月份左右，我们发现福清有一条线（服务房地产）没有利润。按照以前经验，3季度是销售淡季，我们销售部门给我报告说：3季度是淡季，可以再看看。我跟他们说：如果3季度不行，4季度会更坏。要赶快停产放弃。后来证明我的判断是对的，每吨玻璃的价格，4季度比3季度还低200元。

　　到了11月份，我们计划冬储事情，我认为：去年冬季应该比今年1季度更好卖，因为人们觉得今年有希望，会在去年冬天冬储，如果去年冬天不好卖的话，就不要等待来年，所以我们果断地关了双辽的那条线。海南的生产线是做汽车玻璃，不过2008年底玻璃的价格跌得实在厉害，而南方做玻璃的工厂太多了，我没有信心。

　　关厂并不意味着失败，我们主要关的是服务房地产的那些线。中短期来看，我认为房地产是没有前途的，我认为中国现有的已经盖好的房子，有钱的人都已经买了，剩下的是很想要房子，但没钱买的人。亏本的生产线，我肯定要关掉。我这么做，对产业有好处，这样我可以向别人采购。关工厂也是需要实力的，没有实力，一关公司就倒。

　　《21世纪》：福耀是在2001年左右开始做浮法玻璃，为什么非得要做浮法玻璃？

　　曹德旺：要成为八大汽车的主供应商，首先你必须要能做浮法玻璃，第二要有核心技术，第三要有长期供货的记录，第四要有规模生产能力，第五要能做到同步设计。他设计汽车，你设计玻璃。如果没有收购吉林和内蒙的生产线，我们就不会有现在福建这条全国最好的浮法玻璃线。福建的生产线现在订单爆满。

　　《21世纪》：换言之你们的核心竞争力在做汽车玻璃上，浮法生产出来的玻璃原片是为了强化前者的竞争力？

　　曹德旺：正是。

　　《21世纪》：您刚才提及2007年第四季度时您对经济的判断，当时福耀决定做几件事情：首先，停止一切扩张性的再投资；其次，强化自我完善为目的的企业流程改造，再者是加强现金回流。2007年下半年引进韩国的KSA，就是要进行流程再造？目前福耀的精益运动进展如何？

　　曹德旺：我是在2007年6月份请韩国KSA协会进厂做精益培训，当时设定的目标是三年内，生产的总成本下降20%。6月份到9月份是项目第一阶段，当时失败了。我们意识到失败的根源在于缺乏相对应的考核机制。后来10月份再重新启动，很成功。与此同时，我们在2007年第四季度，不断动员员工做好准备，冬天来了。

　　《21世纪》：不过我看到2007年福耀有几项投资是进入韩国、湖北和上海的？2007年下半年不是决定停止一切扩张型再投资么？

　　曹德旺：韩国是设办事处，现代汽车是福耀的客户，我们必须在当地设置一个机构，来服务他们。湖北的投资是2006年确定的项目，2007年下半年开工的。那个项目不错，原来计划是10年时间实现500万套产能，现在的设备利用率可以到60%。

　　上海现在的订单太多，完不成，如果不转移到湖北，上海就会出问题，因为上海今年出口的量大。原来来自安徽、河南、江西、湖北的订单，都要向武汉转移。上海只跟上海（的客户）配套，形成湖北、广东、重庆、长春（负责东北片区）、上海、北京（负责华北片区）以及福建的产能格局，所以现在福耀很牛。

　　接班

　　《21世纪》：精益管理，核心在于降低误差，换言之，岗位员工要重视数据。西方的公司崇尚数据，是因为他们觉得量化是管理制度化的手段之一。您怎么看待偏重量化管理的西方管理方法论？

　　曹德旺：中国人是在上世纪二三十年代学会用合同做生意，我们的文化，不适应大工业生产。但是如果照搬西方管理学，习惯了中国文化的本土员工也适应不了。

　　因此在程序化、标准化管理上，要非常严格推动西方的工具论；但处理员工的关系，不能参照美国的做法。因为美国的社会保障很好，我们不行，那么你得给员工一定的保障。要人性化管理，要考虑国情。例如，美国人都是车轮上的生活，美国的公司不会为员工建宿舍，这要增加它的管理费用。但在中国，打工的人来自五湖四海，你要考虑他们的住宿，所以要有宿舍。

　　在中国，你很仁慈、仁善地对待员工，那么，恩也是威。我相信到时，员工自然会努力遵循公司的流程。

　　《21世纪》：谈及管理，一个重要的话题是领导人的培养。在2006年，有短暂的几个月，福耀聘请了一位职业经理人作为总裁；这次短暂的空降，以水土不服而分手的结果告终。您曾经谈到：“我的接班人政策是这样的，第二代是请职业经理人帮着管理，第三代让我的子女和福耀的所有员工参与竞争，谁有才谁上来，再后面谁当总经理，无所谓，这个东西本来就是身外之物。”从请入空降兵到最终由您的儿子曹晖接掌福耀，您怎么思考家族企业的管理问题？

　　曹德旺：中国人有一个偏见，即你是家族企业，所以就做不好。事实上财富500强的企业大多数是家族企业。企业能否做好在于这个企业掌门人的人品和素养。我曾和王永庆交流过，福耀目前学的就是台塑的管理模式，即事业部制，总裁直接管理各个事业部。

　　《21世纪》：听说之前曹晖并不愿意接您的班，2006年年底您是怎么说服曹晖回来当福耀的总裁？

　　曹德旺：我们花很大代价，请人说服他。他有他的个性，我们请人去告诉他这是社会责任。大家都知道曹晖的脾气，（曹晖）一直不愿意回来，他怕回来很尴尬，我这么年轻，他怕自己回来会变成二老板，那他是不干的。我对他说：只要他能够做起来，我都不管。他再不回来，福耀就会从管理层开始选。这又会遇上一个问题，就是职业经理人会互相排挤。

　　曹晖这次回来，大家都真心帮他，文有陈向明（福耀玻璃财务总监），武有老白（白照华，福耀玻璃副总经理，负责福耀生产运营管理）。

　　其实，我把福耀交给我的孩子，曹家是最大的牺牲者。有部分的中国人有些肤浅，自以为是念了两年书，就可以指点江山。最近我捐钱，很多人也在说我。既然我把钱都捐了，什么东西看不透。

　　《21世纪》：那您认为作为领导者，应该具备哪些素质？

　　曹德旺：最重要的是要有接近完美的人格；其次，要在其位谋其政，不能居其位，无其言。我的员工像父亲一样孝敬我，我对他们非常严厉。但我对企业的运营状况十分了解：工厂设计是我做的，最初公司的会计科目是我编的，我经常看报表，会把会计叫下来，告诉他哪里错了。我自己亦在早期做过采购。

　　所以到下属向我汇报时，他们都比较紧张，甚至腿都是抖的；他们汇报时，如果有些想法不是他们的，我可以听得出来，并立刻指出。做领导，要不怒自威。你不能想着开除，有多少人可以给你开除？兵都没人，你到哪里当司令？