一个海外并购先行者的自白

　　文 本刊记者 夏 雪

　　57岁的周本飞豪爽，健谈，一点也不神秘。但在广西桂林，他是一个颇具传奇色彩的人物。人们常常津津乐道于他当年“提着两箱美金闯澳洲”的轶事，以及一间濒临倒闭的“破烂小厂”是如何变身为今天桂林最大企业之一的。

　　在中国的5000多家电线电缆企业中，桂林国际电线电缆集团有限责任公司（以下简称桂电集团）曾是最不起眼的一家。但过去20年间，这家广西最小的电线厂不仅出人意料地在这个竞争极为惨烈的行当中存活下来，而且逐步成长为广西规模最大、国内出口领先的电线电缆“小巨人”，被《福布斯》列入“2008中国最具潜力企业”第22位。

　　本期的封面故事将向你讲述这家企业从小到大、由弱变强的发展历程。你可能会说，这样的成绩虽属难得，但成长奇迹在今日之中国并不少见。先别着急！与众多“类似”的创业故事不同，早在1992年，这家还很小的中国企业竟远赴重洋实施海外并购。从那时起，周本飞就将桂电集团引入了一个与大多数国内企业截然不同的商业世界，从企业成长的路径到支撑这条路径的商业模式和环境，从创业过程的艰辛到战胜挑战背后的欢笑与泪水。

　　这应该是中国企业最早的海外并购案例之一。从时间上看，这个故事并不“新鲜”；我们之所以“旧事重提”，不止是因为它延续至今，更在于它从未过时。伴随中国企业掀起的海外并购浪潮一浪高过一浪，我们却遗憾地发现，其中的大部分努力不是失败了，就是不甚成功。国际化既被认为是中国企业发展的必由之路，又被看成一道无比凶险、难以跨越的鸿沟——而你很快将会看到，其实，一家名不见经传的小公司很早就已经找到了抵达彼岸的道路。

　　17年前，桂电集团以73万澳元并购了破产的澳大利亚老牌电线厂Electra Cable；现在，这家公司已成为澳大利亚第三大电线电缆企业。

　　缘起

　　桂电集团的前身是1954年由十几个人组成的“向群牙刷合作社”。1969年开始生产电线，改名为“桂林市电线厂”。上个世纪80年代中期，该厂从银行贷款35万美元进口了一台意大利的生产设备，由此陷入困境，三年总共亏损了20多万元。上级主管部门先后挑了5个人去当厂长，没有一个人愿意干。最后找到周本飞。当时，35岁的周在桂林市机械厂任厂长助理。那是一家1000多人的国营企业，而电线厂是一家100多人的集体企业。周本飞也不想干。去找领导商量，领导说：明天早上就去电线厂报到——不去，就开除党籍！

　　1987年8月，我正式到电线厂上班，那条导致公司亏损的生产线就摆在车间里。设备本身没有问题。问题出在哪里呢？这条挤护套生产线的年产能高达1个亿，但是它的前几道工序——拉丝、束丝、挤绝缘、成缆的产能只有400万，严重不对称。我给厂里算了一笔账：这台设备放着不动，每个月要吃掉9000块的利息；如果把它前后工序的生产能力配齐，开足马力，一年就能生产1个亿。而当时电线的毛利有百分之二十几，这就意味着我们一年可以挣2000多万。所以，我到电线厂做的第一件事，也是非常重要的一件事，就是解决生产工序的瓶颈问题。

　　然而，周本飞手里没有流动资金，银行又不愿意贷款，他只好向当地的村民借了30万元。拿出其中的10万元把厂里没有建完的一栋三层楼修好，作为职工宿舍和食堂，剩下的20万元用于恢复生产。从此开始起步。当年，公司即盈利20多万元，扣除原来的亏损，还结余3000元。

　　也正是在这一年，电线厂通过广西机械设备进出口公司，开始向澳大利亚出口电线；首次出口就拿回了5万美元的订单。尝到甜头之后，周本飞便常到澳大利亚跑市场。到1990年，公司超过三分之一的产品销往澳大利亚，出口额达到135万美元。

　　跟我们做生意的是墨尔本的一个犹太商人。1990年、1991年的时候，桂林市经常停电，一停就是十天半个月，严重影响了我们的生产。因为不能按时供货，客户意见很大。他亲自到桂林来考察了一个星期，发现我们确实没有骗他。不久，他就到台湾买了一套设备，自己生产电线去了。丢掉这个客户，我们每年就少了三分之一的订单，加上出口产品的毛利要远大于内销，对我们的影响几乎是致命的。

　　实际上，这已经不是桂电集团第一次面对渠道问题。

　　过去，在计划经济的大背景下，企业的产品都是由各地的机电公司负责销售，而机电公司也是以自己的利益为出发点，谁的东西便宜它就买谁的。1988年我走访了公司的销售商，回来以后在厂里讲了这么一句话：如果想继续当孙子，我们就保持原状；如果要当爷爷，我们就自己去开店。没有自己的销售渠道，你的命运始终掌握在别人手里。于是，我动员职工一下子出去开了几十家门店。这在当时非常罕见，我们可能是全国最早自建销售渠道的电线厂了。

　　后来实施海外并购的初衷也正是如此：既然澳大利亚市场对我们如此重要，我们为什么不在那边建立自己的销售基地，把产品直接卖到澳大利亚呢？

　　并购

　　1992年，机会来了。澳大利亚有着40多年历史的Electra Cable公司破产拍卖，一个朋友把消息告诉了周本飞。这是一家年销售收入400万澳元的小型电线厂，除了土地厂房之外的所有资产共计170万澳元。包括各种机器设备30多台，估价30多万澳元。过去，电线厂进口一台设备就花了35万美元。周本飞动心了。何况还有400多家固定客户和注册商标等知识产权，这些正是电线厂所急需的。周本飞通过传真认可了对方的报价。他以最快的速度办好境外投资所需的手续，带着8万美元订金赶赴澳大利亚。

　　这是一个即使在今天看来都非常大胆的决定。170万澳元超过了桂电集团当时的总资产。如果并购失败，沉重的债务可能会把企业压垮，等待周本飞的也将是另一种命运。

　　直到今天，桂林还有很多传说，说我拿皮箱装了100多万美金去的澳大利亚。其实就是8万美元订金，而且不是现金，是从银行开出的旅行支票。当时最大面额的旅行支票是100美元的，很多都是50美元的。跟我一起去的三个人都没有出过国，只有我去过几次澳大利亚。我们在广州买了两只一模一样的密码箱，带警报器那种。一只箱子装订金，满满装了一箱，锁在我的手上；另一只箱子空着，交给一个同伴，用来迷惑坏人。从广州到香港不敢坐火车，乘飞机去，又舍不得买头等舱，等了3天才有票。四个人住在广交会的招待所，守着那只皮箱，3天没有出门。那个时候我们公司还很小，就生怕这笔钱有什么闪失。

　　到了澳大利亚，周本飞一看来谈判的不是Electra Cable的老板，而是银行的人，心里就有了底：这家公司肯定是破产了，现在要拍卖来清偿债务，而银行的目的只有一个，就是拿回欠款，因此价格大有回旋的余地。

　　对方拿出合同让周本飞签字，周本飞不签，提出要先到工厂看看。

　　前后去了三次，走了三条不同的路线，大概是怕我们和工厂方面直接接触。看完以后我跟他说，你这些东西不值170万澳元，设备太旧，都是落后、淘汰的机器，工厂的情况也不像你介绍的那么好。他说怎么不好了，我们是几十年的老品牌，还有那么多客户。我说你这个公司都已经破产了，无形资产还值什么钱？他说你是骗子，传真上已经确认了现在又不算数，弄得我们丢掉了另外4个买主。我马上把皮箱打开给他看，这是你要的订金，我要是骗子怎么会带这么多钱满世界跑？倒是你骗了我才对，工厂的实际情况跟你的传真介绍不符，这个价格太离谱，根本没办法接受。其实我已经看出来了，他做不了主。最后他让我出个价，我说70万澳元吧。他很生气，说不谈了，明天再说。

　　第二天一早，他来跟我说，Mr.Zhou，73万澳元，一分也不能少。就这样成交了。除了土地厂房，73万澳元包括了其他所有的资产。那30多台设备最后是以13万美元买下的。后来我们出售了其中的10台，拿回了11万美元。

　　“两个基地”

　　首战告捷，但周本飞却一点儿也轻松不起来。

　　当时资金压力很大。要付并购款，再加上其他一些开销，筹来的资金已捉襟见肘。最惨的时候，我的账户上只有20000澳元，而每周发工资要25000澳元。所以去接管工厂的那段时间，我花60澳元买了一块海绵垫，花30澳元买了一床被子，就在一个朋友家的客厅里打个地铺，住了42天。

　　后来很长时间里，我都在（桂林）厂里反复讲，澳大利亚那边成功了，我们桂林这边就成功了；澳大利亚那边失败了，桂林这边也会跟着垮台。我不是不知道其中的利害。并购之前有人就劝我，境外投资可不是闹着玩的，风险太大。也有职工问我，外国人把那家公司做亏损了，破产了，你去能有什么办法让它挣钱。我说如果只是换个老板，什么也不改变，那它以前亏损以后照样亏损。但你要看到它为什么做不好？它的生产规模太小，品种太少，最关键的问题是，澳大利亚那边生产成本高，工人一个小时的工资相当于人民币60元。而它的不足，正是我们的优势。如果把桂林作为生产基地，依靠国内的成本优势进行大规模品种开发和生产，而把澳大利亚作为销售基地，利用其品牌和原有的销售渠道，并在此基础上争取更多的客户，二者结合，我们就有可能成功打开澳大利亚市场，并最终通过国外带动国内发展。

　　这就是周本飞的“两个基地”战略。

　　按照这一思路，桂电集团一方面逐步削减澳大利亚子公司的生产环节，另一方面着力加强桂林本部的制造能力。为了获得流动资金，周本飞把澳大利亚工厂的30多台设备卖掉了10台，剩余的设备大部分拉回了桂林。在澳大利亚则扩建销售网络，增加仓库，提高服务水平；由于生产成本低，又取消了中间商，桂电集团的产品在澳大利亚显示出较强的竞争力，很快就打开了市场。1993年，也就是并购后的第一年，由于出口拉动，桂林本部的产值比1992年翻了一番。

　　这以后，周本飞就成了“空中飞人”，桂林、悉尼两边跑，国内、国外一肩挑。澳大利亚子公司就像火车头，带动了桂林本部各项事业的蓬勃发展：产品系列不断完善、生产规模不断扩大、引入了先进的管理方法和制造技术、更新了企业的思想观念、打造了一支具有国际化视野的骨干队伍……并最终促进了桂电集团在国内市场的发展壮大。到2008年，桂电集团桂林本部完成销售收入15亿元，已是广西规模最大的电线电缆企业。而其销售订单的约50％都来自澳大利亚市场，成功实现了周本飞“两个基地”的战略设想。

　　这家当年广西最小的电线厂通过实践向我们证明：跨国公司不等于大公司，小公司也可以跨国经营。国际化不是只有大企业才能搞，小企业也能走向世界。当然，这条道路不会一帆风顺，而注定是一次艰苦的跋涉，不但考验勇气、意志、耐力和智慧，好运气也是必不可少的。

　　“不好惹”的中国人

　　接管澳大利亚公司不到半年，工厂里发生了一起意外事故，让周本飞第一次见识了澳大利亚的法庭。

　　一个工人开叉车碰到了另外一个工人。旁边的人马上叫来救护车，当场检查伤情，幸好伤得不重，那个工人休息了一天，第二天就来上班了。但很快有法院的人来调查，事故是怎样发生的，主要原因是什么，你们公司存在哪些安全隐患。这在我们中国叫安全生产，归劳动局管；而那边是法院管。我不知道啊，几天以后一个传票发过来，叫我某年某月某日上法庭，弄得我非常紧张。去找律师，律师说你是不是还没上过法庭？就教我，要穿西装，戴领带，进门之前先鞠个躬，宣誓，闭庭以后不能转身就走，要面对法官退着走，到门口再鞠个躬。那是我生平第一次站在被告席上，周围都是外国人，法官和律师戴着那种假发，气氛很严肃；先是宣读起诉书，然后律师辩护，最后法官宣布休庭，15分钟后重新开庭，宣判。前后不到1个半小时。

　　后来在澳大利亚待的时间长了，周本飞渐渐就适应了当地的文化差异；用他的话来说，“成了老油条”。他总结了两条和外国人打交道的心得：第一，要尊重他们的道德习俗和法律规范。第二，不要怕他们，要自信，遇事要有理有节。

　　很多年前有一次，澳大利亚海关连续抽查了我6个集装箱，都是我们从中国进口的PVC。集装箱到了我们公司，我们不能打开，要由海关来人，拿个凳子坐在那里看我们一袋一袋搬出来。他坐一个小时我就要付他28澳元。那个时候我心疼钱啊，而且他老来也影响我们工作。我就向他提抗议，你这不是正常的检查，是歧视，都已经查了我6个货柜了，怎么还来？他说我们是有情报的。澳大利亚所有的电线厂，只有你们从中国进口PVC。而且我们做了调查，澳大利亚的PVC质量很好，价格也不贵，你们为什么非要从中国这么远买过来？我说你乱说，所有澳大利亚的电线厂，只有我是中国老板，只有我才知道中国产品的价格和性能。我从中国进口PVC，违反了你们哪一条？我如实申报，依法纳税，你们有什么理由这样来查我？他无言以对。

　　然而，和周本飞此后的遭遇相比，这些波折只能算是小风浪。在后来长达5年的时间里，周本飞经历了他在澳大利亚最凶险的一次挑战，曾经的合作伙伴反目成仇，纠纷从国外闹到国内，甚至引发了一起外交事件。“那是我迄今为止见过的惟一一个具有中国人思维的外国人。”提起对手，周称。

　　介绍我们去澳大利亚买厂的主要是一个外国人，并购成功以后，他就做了我们澳大利亚公司的董事。但是不久有人告诉我，此人是个破产的律师，按照澳大利亚法律规定，一个人破产以后5年之内不能当董事。而且他还有犯罪前科，后来我们律师查出他有九次犯罪记录，其中三次坐牢。律师建议我开除他，因为和这样的人合作是很危险的。我就把他开除了。当时他没有闹。但两年以后他破产期满了，就到法院告我，说我开除他不合理，要我赔他钱。这场官司最后是他败诉。

　　他当然很不服气。但我没有料到的是，他竟会跑到桂林来告我，造谣说我把澳大利亚的资产都侵吞了。我们厂在那边设立的是独资公司，当时注册资本10万澳元，厂里持有99999澳元（股份），我代表厂里持有1澳元（股份），因为注册公司至少要有两名股东。这个事我们开过厂务会，有记录，厂里人也都知道，因此很快就说清楚了。麻烦的是我们在澳大利亚的房产写的是我的名字。因为你不能说是桂电集团买的，一定是一个个人买的，所以当时写的是我的名字，同时做了个律师声明，证明是我代表厂里买的。但国内说这个东西没有公章，谁知道是真是假，有没有法律效力？国外都是律师签名，哪里去找公章？

　　这个事情查了我半年。我很苦恼，不知道怎么澄清。正好我们桂林市的领导到了悉尼，那天我突然灵机一动，请我们总领事馆经济商务室在那份律师声明上注明“该文件在澳大利亚具有法律效力”，然后盖上商务室的公章，当面交给了桂林市的领导。这件事才算过去。后来那个外国人还跑到中纪委去告我，中纪委派人过来调查，看完那些文件，都没有找我谈话就回去了。

　　然而一波未平，一波又起。

　　那人又想出个主意。当时我们正轮流派国内的中层干部到澳大利亚培训学习；他竟去向移民局举报，造谣说我是蛇头，专门组织中国人过去打工，移民局来人查抄我公司、住所，审查这些人员，发现事实与举报不符。

　　中国驻悉尼总领事馆闻讯后马上派人提供帮助，并出面交涉。这就形成了一个外交事件。

　　事后，移民局官员到我公司来解释说：一个错误的情报，导致了一个错误的行动，并主动与我们和解，恢复我们的签证及担保资格。

　　至于那个外国人——

　　他后来找到我，还是要钱。他说我是个破产的人，本来就没钱，还赔了你钱，你必须补偿我，不然跟你没完。那时候我已经开始反省，这种人惹不起还躲不起吗？我跟他说我可以把你赔我的钱还你，同时再付你一笔钱，因为在我来澳大利亚买厂的时候你确实帮过忙。国内的人并不了解我曾经的处境。在澳大利亚请律师一个小时要500澳元，出庭一个小时1500澳元，跟他打官司总共花掉了我20万澳元。事情了结以后，他当面对我说，虽然我们是对手，但我非常佩服你。我算认识你们中国人了。

　　人心换人心

　　中国机电工业：1992年，你一个中国人，只身一人去给一群外国人当老板，是怎么让人家接受你的？

　　周本飞：我们一个销售经理后来告诉我，当初我买下工厂以后，他们听说是一个中国老板，就纷纷打算离开。因为在他们的印象里，中国人勤劳、刻苦，也节俭、抠门，给的工资不高，（要）干的活却不少。但他们很快发现并不是这样。我接管公司以后，不仅原来的工资不变，还往上提一点。干得好了还有奖金。我把国内的一些做法也搬过去，有喜事了上门祝贺，家里有困难给你发点慰问金，圣诞节了请大家聚聚餐，有员工退休召开欢送会。时间长了我发现，澳大利亚的工人不像中国的，他不存钱，每周领到工资就去疯玩，等最后两天没钱了，就在公司吃免费的牛奶、饼干。我知道了就会给他们点钱。他们喜欢周末加班，因为可以挣双倍的工资，我就不时安排他们来加加班。有时候我处理完自己的事，也会下车间跟工人们一起干活，自己开叉车，发货。所以这十多年来我和这些外籍员工相处很好，没有大的矛盾。

　　大前年，我们组织在公司服务超过10年的19名员工到中国旅游，去了北京、上海、桂林和广州，给他们每个人都拍了录像带回去，他们对中国的印象很好。

　　中国机电工业：现在澳洲公司有多少外籍员工？

　　周本飞：60多名，有英国人、新西兰人、秘鲁人、阿拉伯人以及附近的岛国人。前两年（中国驻澳大利亚）使馆开会的时候，让我们中资企业报人数，中远公司是90多名，中国银行是50多名，我们当时排第三。在澳大利亚，我们应该算是中国人开办的最大的工厂了。

　　中国机电工业：管理这么多不同国别背景的人，你如何应对文化差异带来的挑战？

　　周本飞：确实很有挑战性。像我们以前的总经理是个英国人，很绅士，不论天气冷热，总是西装领带待人——和很多英国人一样，他在澳大利亚住了几十年，不拿澳洲护照，只拿英国护照。我到澳大利亚不久他母亲去世了，我就跟公司的一位销售经理——也是个英国人商量，准备去他家慰问一下。销售经理告诉我不用去。我说不去不好吧。他说人家痛苦的时候你去干什么呢？最后，让花店送了一束花，并附上一封慰问信。平时有职工生病住院，我们也都是派人送一束花，外加慰问金。

　　这么多年我一个总的感受，要改变别人的文化习惯几乎是不可能的；但不管哪个国家的人，哪个民族的人，在感情上都是相通的。你尊重他，有困难的时候帮助他，他就会感激你。有一个岛国的小伙子，单亲家庭出身，我们很照顾他，下班后送他回家。后来有人告诉我，他母亲每天早上做祷告，都会祈求上帝保佑我们公司顺利发展，保佑我们全家身体健康。我非常感动。

　　海外并购是

　　“一把手工程”？

　　中国机电工业：从什么时候开始感觉澳洲公司步入正轨了？

　　周本飞：1999年以前都很难。那个时候公司还很小，我在桂林讲我们要在澳大利亚建立销售网络，没有人相信。特别是1997年、1998年东南亚经济危机爆发的时候，澳元兑美元跌到了0.47，我不敢把澳元换成美元，否则公司将会出现巨大的亏损。悉尼中行的一个副行长给我出了个主意，把澳币存在悉尼中行，用澳币抵押贷美金；最多的时候，我在悉尼中行存了3600万澳元。但这样做对我们集团直接的影响就是我的回款少了。所以当时我们出口的票据有问题，外管局去调查我；各种流言蜚语也纷至沓来，周本飞不把钱汇回来，是不是想携款潜逃？到1999年经济危机过去，汇率上来了，我们在0.56的时候把这3600万澳元换成美元，挣了160万美元，全厂职工每人发了1000块钱。我在从悉尼回香港的飞机上感慨万千，边流眼泪边拿笔写下一首小诗，题目就叫《收获的季节到了》。那种压力是一般人无法想象的。我只能成功不能失败。成功了，什么都不用我说；失败了，我就是长一百张嘴也说不清。

　　现在十年过去了，又是经济危机；从目前的情况来看，这次经济危机对我们的影响比我们预期的要小。企业规模大了，抵御风险的能力就不同了。而且不单澳大利亚市场，我们在国内市场同样发展很快，过去我们的销售半径只有400公里，去年做到了1000公里，今年要做到1500公里。去年我们已经开始参加全国性的招标。我们一些产品还供不应求，最近已经采取兼并的办法来扩大我们的生产能力。

　　中国机电工业：走到今天，有没有思考过，为什么连很多大企业都没有走通的“国际化”道路，你们却成功了？

　　周本飞：我想，首先是因为我们想清楚了做什么。实施并购之前，我们的产品出口澳大利亚已经有5年时间，我们了解这个市场，知道什么产品好卖，什么产品滞销，什么事该做，什么事不该做。

　　其次是因为我们想清楚了怎么做，就是“两个基地”：以国内为生产基地来支撑国外，以国外为销售基地来带动国内。我们了解自己的优势是什么，劣势在哪里，什么事我能做得比它本地企业还好，什么事我需要借助它的力量。

　　第三，我认为也是最重要的一点，因为是我亲自去了。我指挥得了桂林，也指挥得了悉尼，国内、国外可以步调一致。如果一把手不到位，比如我派个中层过去，指挥调度就可能失灵，而且位子不同，责任就不同，他的压力跟你的压力不一样。

　　过去很多国有企业选人，第一要外语好，第二要年轻。我在国外十几年看到的情况是，大概四年就会换一批人，一个人跑了带走一部分资源，最后就把公司搞垮了。在国外天高皇帝远，没有组织的有效监督，你可以去妓院，逛赌场，都是合法的，也可以拿公家的钱去做自己的事，所以个人素质很重要。当然，还有机制的问题，国有企业不是你自己的钱，亏了就亏了；像我们这样的企业，如果搞砸了我只有去跳楼。

　　中国机电工业：你如何看待当前中国企业掀起的“海外并购”热潮？

　　周本飞：我的观点可能比较保守。我建议不要去动人家的民族品牌！去收购GE、收购西门子、收购丰田，可能吗？即使收购成功，那些反对的商人、工会组织、民族主义者会千方百计地阻挠你。千万不要去干伤害人家民族感情的事。中国人现在有钱了，但要知道自己什么能买，什么不能买。对那些大公司，我主张还是要先夹起尾巴做人，还是要抱着学习的心态，可以先去参股，做个小股东，或者相对控一点股，但是不要全部变成自己的，跟它合作，争取双赢，争取双方都发展。几年以后，你跟它的员工，它的合作伙伴都是朋友了，到那时再增资扩股，阻力会大大减小。