以双驱战略驾驭经济周期

　　文/马骏

　　在西门子家电中国区的战略规划中，2008年下半年原本是一个被标注着“扩张”和“进攻”的全新战略阶段的开端。

　　在进入中国的前14年间，西门子家电用了五年时间学习如何在跨国家电企业纷纷折戟的中国市场上生存，在高端市场的消费需求主动拉升销售的情势下，它又以少有的耐心巩固高端市场的品牌定位，投资于最基础的产能、研发和物流系统。

从2008年开始，终于度过漫长的投资和学习期的西门子家电开始步入扩张时代：这家中国白电市场最成功的跨国公司，正在开始搭建一个全产品线、多品牌的家电舰队，并希望借此成为中国家电市场——而非仅仅是高端市场——的主流领先厂商。

　　然而几乎同时，金融危机引发的全球性经济低迷不期而至，中国家电市场陷入了内外交困的局面：此前，全球原材料上涨给家电厂商带来的压力还未完全消化，海外市场的萎靡又再次重创家电行业。2008年，中国家电行业景气指数持续回落，预警指数不断下降，家电业生产、销售和出口增幅均出现明显下降，而有专家预计“明年中期的情况还会更糟”。

　　面对突如其来的经济低迷，管理者首先要做的并非仓促改变原有的计划，而是应该重新审视，此前制定的战略是否只是基于一个过于乐观或者过于悲观的未来，还是本来就具有内在的抗周期性。如果答案是肯定的，那么，坚定地执行原有战略——哪怕逆势扩张——仍然是更稳健的过冬之道。实际上，跟很多依据规模化优势占据主流市场和专注于高端市场的竞争对手都不同，西门子的战略是试图在规模化与高端定位两种竞争策略中取得一种平衡，根据市场状况执行不同的策略，这意味着它将具有更多在经济周期的波峰与波谷之间进行周旋的资本。

　　聚焦高端

　　当经济景气时，每家公司似乎都野心勃勃，然而一旦经济低迷，潮水退去，很多企业才愕然发现：自己拥有什么资源，将扮演怎样的角色，似乎都亟需重新评估。一旦开始困惑此前制定的战略到底是基于一厢情愿的产业假设，还是对企业赢得长期优势至关重要的步骤，膝跳反射式的紧缩策略自然在所难免。要理解西门子家电的战略，首先便要理解它的自我产业角色设定以及由此形成的行为模式。

　　西门子家电中国区总裁兼首席执行官盖尔

　　克（Roland Gerke）曾经表示：“我们不会做自己做不到的事情”。西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够成熟的产业。

　　因此，西门子家电进入中国时，首选的是白电当中的冰箱和洗衣机市场。冰洗是西门子在欧洲的王牌业务，旗下的博世和西门子两个品牌的市场占有率长期占据全欧前两位，技术与设计都具有强大的竞争优势。对比中国家电行业的其它领域，冰洗产业经过几十年的发展，无论消费者的心态还是产业成员之间的竞争方式，都相对稳定成熟。虽然也有新旧品牌此消彼长，但是少有电视或微波炉产品那种“自杀式”的竞争，导致全行业陷入低利润、货品化的境地。

　　在冰洗行业中，西门子家电选择的也是其中的高端市场，产品定价几乎都在3000元以上，这在当时的中国市场，可以说是一个无法实现规模化的定位。但与此同时，它不仅存活于价格战频仍的中国家电市场，而且渐渐形成了牢固的以“高科技”和“精良制造”著称的高端品牌形象。

　　“主流化”扩张

　　从1999年到2003年，这段时间被西门子家电称为“最好的时候”。在技术上明显领先于现有产品的电脑保鲜冰箱成为是年中国家电市场最畅销的产品，不仅公司扭亏为盈，而且西门子也成为滚筒洗衣机和冰箱行业的第一国际品牌。

　　2000年之后的三年时间里，西门子家电每年保持着30%以上的增长率，滚筒洗衣机的市场份额从24.2%上升到36.6%，高出主要竞争对手海尔1个百分点。在3000元以上的高端冰箱市场，西门子也持续占据了将近半壁江山。

　　这段“最好的时候”主要源自中国消费能力升级带来的强大拉动力。此时，中国冰洗市场的消费者已经出现了大量换代需求，消费心态更加成熟，有了明显的市场分层和细分的趋势。而当时国际家电巨头纷纷在中国市场遭遇滑铁卢，国内家电企业的技术储备又无法推动实质性的产品升级。西门子的高端定位和产品特质恰好使它轻松占领了一个高速崛起、竞争又并不太激烈的细分市场。

　　在战略决策当中，比“在最坏的时候该做什么”更困难的，便是“在最好的时候该做什么”？

　　西门子家电在此时就已经做出了在中国市场进行战略扩张的决定，然而这次扩张真正在市场显现效果，并非发生在当时，而是发生在2008年下半年，这也正是外界观察到西门子逆势扩张的主要缘由。在其间的四年时间里，西门子家电始终在为此次扩张按部就班地进行着细致筹备。

　　2004年，位于德国慕尼黑的博世-西门子欧洲总部做出了“在中国进行第二轮投资”的决定。此后，西门子家电在中国推出了一系列令人瞩目的举措：大规模投资构建产能，建立研发和物流中心，进入包括厨房家电、小家电内的多个新市场，引入另一个欧洲家电市场的高端品牌“博世”，在中国一线城市建立主要销售进口产品的展示中心等等。西门子家电在中国市场的角色设定正在发生鲜明的转变，这家原本高踞冰洗高端市场、带有些许“小众色彩”的企业，正在转变为全产品线、为各个市场层级提供领先产品的主流家电厂商。

　　其实，西门子家电在欧美等成熟市场正是这样一种“大众化的高端品牌”。盖尔克借用了另一家德国制造的典范奔驰公司来说明西门子家电未来的产品结构：奔驰汽车分为S、R、E、C、A等若干系列，价格分布十分广泛，其中A系列产品是绝大多数家庭都有能力购买的，但是无论哪个系列，在其同层次的竞争品牌当中都属最高端的，因而维持了奔驰的高端形象。西门子家电也是如此，在欧美市场上，西门子的家电产品同样提供给不同消费层级的用户群，但在每个层级中，西门子品牌的产品都能较竞争对手获得更多品牌溢价。在西门子看来，只要能够确保在技术和设计上的领先，并以此作为品牌价值的支撑，大众化和规模化并不必然损害高端品牌形象。这也是为什么在货品化趋势越来越多地挤压制造业利润空间的状况下，西门子家电为何仍旧保持着较高利润率的原因。

　　持续细分

　　此前在中国市场踞守高端，只是西门子家电的过渡性策略，它等待的是那些从重视基本功能向重视个性化迁移的消费者的出现。每当这样的消费心理演变出现在一个行业，并从高向低蔓延至大众市场，西门子家电便会随即出现在这个市场上。

　　依据这样的标准，厨房家电和小家电市场陆续进入了西门子的视野。从2003年开始，西门子家电陆续进入了热水器、厨房家电和小家电市场，这是西门子家电进入中国市场以来首次向冰洗之外扩张。新品类的选择标准与当初进入冰洗行业毫无二致，随着房地产市场的火爆，大量更大面积的厨房带热了豪华厨电市场。厨房家电和小家电的消费者开始期待市场上出现更加前卫高端的新产品，而这正是西门子家电在欧洲市场上最具优势的业务之一。在中国与竞争激烈的大家电相比，小家电和厨电近30%的利润率(潜在市场规模高达3500亿元)，毫无疑问吸引着对利润水准有着极高要求的西门子。

　　除了推出新的品类，西门子家电也在凭借它对高端市场的影响力不断占领新出现的细分市场，将博世品牌引入中国，便是意在对高端家电市场进行进一步细分。博世与西门子这两个品牌的产品价位大致相当，在相同的渠道销售，共用洗衣机和冰箱的生产基地，分享国际采购中心，技术也来自同一个研发平台，根据用户需求各自选取不同的技术资源。二者最大的区别在于品牌定位的差异：西门子品牌的形象更加注重技术感，设计简洁冷静；而博世则更具激情，设计更加人性化。

　　在引入博世之前，西门子可以说从未有过如此旗鼓相当的竞争对手。西门子为何主动引入新品牌瓜分原本便占具优势的市场？在西门子看来，中国冰洗市场中3000元以上的高端市场，不仅市场容量仍在不断扩张，远未接近饱和，而且竞争也不若中低端市场那样激烈无序。将这块市场按照消费者的生活方式和个性继续进行细分，既可以进一步拓展总体市场份额，又能够更清晰地建立西门子和博世的品牌形象。

　　除了引进博世，专用于展示欧美进口电器和西门子旗下其他超高端家电品牌系列的专卖展厅网络也在陆续建造中，意在占据中国市场上正快速崛起的一个规模狭小、利润可观的新市场——顶级家电市场。专卖展厅销售西门子家电旗下的另一个顶级品牌Gagge-na的厨房设备，一张看似光滑的金属操作台，按下不同的按钮，会出现专业级的各种灶具和自动吸油烟机、碗盘架。这些使用了大量前瞻性技术的产品，价格大约是普通厨电的10倍以上。

　　这些扩张计划之所以直到2008年前后才在市场上显现出来，是因为西门子家电始终在等待自建产能的成熟。与GE等很多跨国家电巨头不同，西门子很少采用OEM的模式，而更愿意在自己的工厂里制造自己的产品。这也使得西门子家电在中国的扩张一再被延宕：1995年刚进入中国时，由于在合资问题上水土不服，就曾影响电脑温控冰箱的推出；在温控冰箱销售火爆的1999年，土耳其工厂失火，导致刚刚安装完毕的中国生产线被调用，再次导致供货紧张。一家工厂从决策、筹建直到投产，常常需要两三年时间，这对于瞬息万变的家电市场可谓相当昂贵的时间成本。自电脑温控冰箱之后，西门子迟迟没有推出外界期待的新一代标志性产品双开门冰箱，并非对市场需求反应迟钝，而是在等待双开门冰箱工厂的建成投产。

　　即便代价不菲，在配套产业链已经比较完整的中国，西门子家电仍然坚持自建工厂的一体化策略。虽然电脑温控冰箱的销售火爆一时，但是若要将基于一个产品的领先地位转化为基于系统性能力的领先地位，可独立掌控的从研发到制造的一体化结构是不可或缺的。

　　从2005年至今，西门子家电陆续投资6.6亿美元建造了双开门冰箱、大容量滚筒洗衣机和电热水器工厂，投产后洗衣机的产能可达到160万台。而在中国的冰洗市场，百万台被公认为是实现规模效益的盈亏平衡点，越过这个点则意味着企业能够获得更高的规模效益、更强的品牌盈利能力及产业资源整合能力。

　　西门子家电的既定战略能否抵御住经济低迷的影响，现在做判断还为时尚早。但对于这家别说是经济危机，就连世界大战都已经经历过两次的企业来说，它在制定战略时的视野早已经超过了一城一地的得失。在不同的市场时期分别追求高端细分市场和规模化，而不是固守这两种竞争策略的一种，也是支撑西门子驾驭经济波峰波谷的理念之一，单纯只执行这两种策略中的任何一种，都无法支持这个规模庞大的企业跨越数轮经济周期的稳健成长。