三大挑战下个人业务逆势突围

　　三大挑战下个人业务逆势突围

　　2009年对银行的零售银行业务来说是一个挑战年，个人信贷市场的需求下滑，资产质量的压力加大，息差进一步收窄。在银行对公业务突飞猛进之时，零售业务却显得相对弱势。今年一季度，以零售银行业务为主打的招行业绩同比大幅下滑，亦凸显了零售业务突围的难度。

　　如何应对市场挑战？如何在逆境中为零售业务寻求突围?对于去年3月刚从浦东发展银行长春分行行长调任个人银行总部总经理的刘以研而言，这些正是他试图求解的问题。

　　在接受本报记者专访时，刘以研表示，由于金融危机带来的经济下滑、房价走低、资本市场低迷等形势，使得零售银行的发展承受了明显压力。通过完善产品线和提升服务，一季度浦发的个人存贷款业务发展势头较快，不过受息差收窄影响，个人业务收入同比略有下降。

　　零售银行面临三大考验

　　《21世纪》：2009年经济形势对零售银行来说压力比较大，很多银行今年更注重发展对公业务。您认为今年个人银行业务面临的市场挑战主要来自哪些方面？

　　刘以研：2009年个人业务的市场形势确实严峻，金融危机给我们个人业务的发展也提出了前所未有的挑战。

　　比如说，受房价走低、经济下滑影响，个贷的两大主力业务品种均承受了明显压力。商品房销售面积持续下降，导致个人住房按揭贷款短期内难有较大提升；私营企业的市场及盈利空间受到严重抑制，降低了个人经营性贷款整体的信贷需求。

　　此外，中间业务增长也明显受阻。资本市场低迷，基金业务手续费恐怕将持续下滑；而宏观调控措施的推出使对公贷款规模进一步放开，与此相关的信托贷款型和票据型个人理财产品发行规模将大大缩小。

　　另一很重要的挑战来自于风险防范。其一是个人业务资产质量存在下滑的风险。其二是交易伙伴风险进一步加大。在金融危机蔓延的大背景下，与我们银行存在交易行为的行外金融机构的风险情况难以判断，如果在产品引进和交易的过程中，没有重视针对交易伙伴的风险评估和选择，则会加大风险发生的可能性。

　　这些挑战也直接构成了构成对盈利能力的考验。利差收入空间进一步收窄，中间业务收入增长也受到了考验。

　　《21世纪》：一季度浦发的个人信贷业务发展的情况如何呢？

　　刘以研：一季度浦发的发展情况还不错，我们个人贷款和个人存款的存量在股份制银行中均排名第三，其中个人贷款的增量排名第二。不过与整个同业面临的情况一样，由于息差收窄，我们的个人业务收入同比略微下降。

　　房贷“小阳春”恐难持续

　　《21世纪》：浦发2009年个人业务发展的重点和策略是什么？

　　刘以研：我们今年的发展思路是要建好三项体系，即打造“产品、系统、服务”三项核心体系，保证实现“存款、贷款、中间业务收入”等三项主要经营目标。

　　我们近期就在大力推广手机银行，客户可以通过手机，就可实现缴费、转账、理财等目标，让银行成为客户的“随身银行”。

　　《21世纪》：房贷业务今年也面临较大压力，浦发的房贷今年能达到300亿元的增量吗？刚才提到3月份开始的小阳春，能否持续？

　　刘以研：300亿元是我们的一个期望和目标。但在今年的市场环境下，要达到确实有一定的难度。3月份房地产交易有所回暖，但是这个小阳春能够持续多久，现在还难说，因为只是部分楼盘出现了热销，以及部分地区的政策大力支持而致。

　　《21世纪》：很多银行正为个贷发展寻找新的突破点，比如招行去年开始在个人住房循环授信业务基础上增加具有免息期的消费功能，今年大力发展汽车贷款。你们对个贷业务有何创新？

　　刘以研：我们今年也要进一步丰富产品线，个人汽车贷款在控制风险的基础上也要大力发展，同时会在一些城市试点工程机械类贷款，通过试点后再逐步推广。

　　除此之外，个贷业务会按需研发产品，通过研发“接力贷”、“商铺使用权质押”等个贷产品，整合现有的“无忧月供”等个贷产品。

　　《21世纪》：在理财业务上，去年包括浦发在内的不少银行都遭受了市场的质疑。今年会如何调整这块业务？

　　刘以研：理财业务今年会更加细分产品，我们根据产品的收益特点，将汇理财分为稳利系列和进取系列，根据理财产品投资标的，将专项理财分为票据盈、信贷盈、债券盈等，让客户直观地了解产品的特性，便于客户更加理性地选择理财产品。同时加强投资理财教育。在组织架构上，我们整合产品的研发和销售部门的关系，使得产品更加贴近市场，也使销售更加理性。

　　零售银行的竞争力

　　《21世纪》：浦发今年提出要缩小与招行的差距，力争成为股份制银行中的排头兵，以对公业务见长的浦发(零售占比仅为16%)，您觉得怎样才能增强零售银行的竞争力？

　　刘以研：招商银行的零售文化已经深入人心，而浦发银行是一家以公司业务起步的银行，2004年启动战略转型，开始向公司业务与零售业务并重的方向迈进。今年是个人银行总部成立的第四年，在存款、贷款的总体规模上基本保持在9家股份制商业银行的第二、三位。

　　浦发有着自己的零售文化和目标客户定位。2004年至2006年，浦发银行用2年时间，完善零售业务的产品线，更研发推出国内多个第一。如第一张融合理财卡、信用卡、贷款账户的三账户理财信用卡等等。短短2年，先后推出28款产品。

　　2009年，我们要对外经营客户，对内完善服务平台。去年下半年，我们的很多网点的门口都陆续更新，现在的界面更加亲切，网点的内室指引更加清晰。我们优化网上银行，开设贵宾服务中心，加快自助网点的布局，就是要打造五位一体的服务平台，让金融服务的触角得到延展。

　　我认为，浦发银行取胜的关键，就是精细化和持之以恒。

　　《21世纪》：但零售银行要持之以恒地改革仍有困难，浦发过去几年也曾推广事业部改革，现在这种改革进展如何？

　　刘以研：零售银行的改革是一个系统性工程，在中国充满挑战，因为零售银行往往前期投入大，盈利体现在往后几年，因此必须改革分支行零售业务的激励机制，才能提高其积极性。这个改革还需要进一步努力和探索。