“全产业链”模式米业先行 中粮再重组启幕

　　贺文

　　从2004年年底空降中粮集团至今，中粮集团董事长宁高宁一直在为这家巨型公司庞杂的业务整合寻找最适合的商业模式。现在，他正和盘托出答案：“全产业链”。这种模式下，中粮集团将打通“从农田到餐桌”的产业完整链条。

　　现在，中粮集团的大米业务单元已成为中粮内部最早落实这一新商业模式的业务部门之一。按照宁高宁的规划，打造“全产业链的食品企业”计划具体将落实到打造包括稻米、小麦、玉米、油脂油料、大麦、糖、番茄、饲料在内的8条产业链上。

　　中粮集团人士称，米业单元的产业链环节相对单纯、清晰，但是中粮旗下一些业务单元，关联的业务部门很多，所以，中粮“全产业链”模式的推进，将涉及到中粮内部业务单元的调整、重组。该人士称，这一工作近期将逐步推开。

　　米业样本

　　5月6日，在中粮米业与来自东北、江西产粮大省的种粮大户代表签订2009年大米订单种植合同的仪式上，宁高宁不掩饰对属下中粮米业总经理的夸奖：“没想到杨红做得这么快。”

　　宁所说的快，是指杨红负责的中粮大米业务已基本完成由单一的对外贸易到 “种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链的转型。

　　与农户签订大米种植合同，只是中粮米业落实全产业链的第一步。中粮米业总经理杨红称，2009年，中粮米业还将在大米加工、物流、营销等相关产业链环节加大投入。

　　目前，中粮米业已建立了四大种植基地：在东北黑龙江、吉林、辽宁主要种植粳米；在江西建立了籼稻种植基地。杨红说，通过合同种植采购的大米占到中粮米业现有加工所需总量的20%；另外的部分来自有战略合作伙伴关系的粮食种植大省的采购，以及贸易采购。她表示，中粮米业将继续扩大合同种植面积，提高订单种植稻谷在采购总量中的占比。

　　在加工环节，中粮米业将在现有的60万吨/年小包装大米加工能力的基础上，新增30万吨稻谷原料加工能力。目前，中粮米业已在江西、江苏和辽宁等三省建有大米加工企业。中粮米业人士称，中粮方面已计划在东北建立两家规模在20万吨的稻谷原料加工厂；在南方与当地企业形成战略合作关系，开展OEM代工，提高产能。

　　在营销环节上，中粮米业将进一步加大国内销售的比重。中粮米业由外销转内销是在2007年前后。1998年之前，中粮米业一直从事中国大米国际贸易。从2007年开始，成立国内销售分公司，以长三角和新疆两个区域为切入点，进入国内市场。2008年，中粮米业成立6家分公司，销售网络由区域转向全国，进入20个省份，其中一些网点已覆盖到地级市。

　　杨红表示，今年将进一步“渠道下沉”，主要是加强与经销商的合作。目前，中粮米业有经销商近300人。中粮米业的市场目标是，旗下品牌产品占到全国品牌小包装稻米市场份额的15%-25%。到那时，中粮米业的经销商团队将接近2000人。借此中粮米业将在销售网络的深度上，从大城市走向小城市。

　　倒计时

　　在宁高宁看来，全产业链的商业模式，重要的环节是两头：上游的种植（养殖）与下游的营销。

　　在5月6日的签约仪式现场，宁高宁到会场后的第一件事，是与等在一旁的签约种植户代表聊天。这些种植户有来自农垦系统农场的场长，有中粮水稻合作社的社长，还有个体农户。中国国内稻米种植的现代化程度、稻米加工企业的合同种植规模，都还不能与跨国粮商相比。宁高宁说，全产业链的重中之重，是上游的自给。

　　对宁高宁提出的 “全产业链”模式，中粮内部的理解是，并非现有的每个业务单元都要形成从农田到餐桌的绝对完整链条，而是尽可能地往上游追溯、向下游延伸形成“出口”。

　　比如中粮近两年先后宣布将投巨资97亿、80亿在湖北、天津建立生猪养殖基地，其商业逻辑是，将中粮在饲料业务的优势向下游延伸，打造“饲料原料供应商-饲料生产商-养殖-肉制品加工”的产业链条。

　　养猪饲料的成本占到工本的60%，中粮之前把饲料卖给经销商，只得3%至4%利润，直接提供给养殖农户，利润可拉高到10%。

　　做大下游“出口”，是全产业链模式的另一重要环节。有分析认为，中粮作为一个国有企业，在上游资源、政策等方面具有很多的优势，但是和丰益国际等全球巨头相比，其在下游品牌的推广、渠道的占有等方面无疑还是存在着很多的短板。

　　宁高宁向本报表示，中粮将逐步建立品牌、渠道优势，统一品牌、渠道资源。

　　比如在品牌资源的整合上，中粮计划将“福临门”打造成为中粮食品业务的主打品牌。中粮计划今年投入5个亿用于“福临门”品牌的线上推广。此外，中粮集团将于近期从长期扎根的中粮广场迁往朝阳门附近的新址，新址大厦名为“福临门”。

　　在资本层面上，中粮将加大对已有品牌效应的食品资产的收购力度。“收购五谷道场，就是看中其在非油炸方便面领域的影响力。”中粮集团内部人士说。品牌影响力做大，产品的议价能力增强，将反向有益于产业链各环节的获利。

　　不过，宁高宁也坦言，在全产业链的模式下，中粮内部现有渠道的整合对中粮内部来说是很有挑战的工作。

　　宁高宁希望，在未来一到两年的时间里，消费者层面能够感受到中粮在食品业务领域推进“全产业链”模式的成效，“到时候会是大品牌带领下的、组合式的食品产品架构”。

　　重塑

　　中粮最近的一份内部资料剖析了全产业链实施的缘由：放眼未来，中粮目前尚未建立有竞争力的商业模式。

　　这些问题包括：市场竞争力有待提高，盈利的持续性不强、稳定性不强；稳定增长的、占比较大的核心业务尚未形成；目前产业链的组织是随意性的，不是设计性的，集团整体形成不了因协同而来的核心竞争力，集团整本没有形成统一、有机的公司；管控模式不够清晰，层级多，管理架构复杂。

　　宁高宁说，市场竞争的结果是产业整合，参与其中的企业数量会减少，从中浮现出的大企业一定是一个产业链管理得好的公司。

　　2004年底，宁高宁自华润集团空降中粮，也是从那时起，中粮开始了一段长时间的战略反思、转型之路。宁高宁给中粮开出的药方是：从国有大型企业变成一间真正意义上的国际一流公司，中粮必须实现惊险的一跃——重塑以外贸为主导的商业模式。中粮必须贴近消费者——构建以客户、市场为导向的管控体系。

　　在宁高宁到来的大半年时间，中粮内部得出反思结论：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

　　2006年、2007年，中粮按照“业务单元专业化”的要求，先后对旗下的数十个业务单元进行缩编调整，确定为9大板块：经营农产品进出口贸易的中粮粮油有限公司，主营品牌食品和酒类的中国食品有限公司，主营食品加工和生物燃料的中国粮油有限公司、地产酒店板块、负责土特产加工贸易的中国土畜产进出口总公司、负责培育潜力业务的中粮发展板块、以番茄和糖类加工为主要业务的屯河公司、中粮包装和金融事业部。

　　在中粮业务重组的过程中，人称“中国摩根”的宁高宁延续以资本市场整合传统产业的手法，落实“业务单元专业化”。

　　在2005年到2006年短短两年时间里，中粮在资本市场上频频出手：全面重组新疆屯河、收购华润生物能源业务、控股深圳市宝恒（集团）股份有限公司（中粮地产业务的前身）、合并中谷粮油集团公司(简称中谷)、控股丰原生化（000930）等。

　　之后的2007年3、4月份，中粮又进行了大手笔的业务分拆，将在港上市公司中粮国际分拆成两家战略定位清晰的上市公司——中国粮油控股有限公司（简称“中粮控股”，0606.HK）和中国食品有限公司 （简称 “中国食品”，0506.HK）。

　　在上述资本运作过程中，中粮通过分拆旗下业务、形成专业化公司、将专业化公司运作上市的方式，逐步形成了相对多元化投资控股的构架。目前，中粮旗下已形成中粮控股（0606.HK）、中国食品（0506.HK）、中粮地产（000031.SZ）、中粮屯河（600737.SH）、丰原生化（000930.SZ）等多家专业上市公司。

　　从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，中粮的整合一直在继续深化。宁高宁认为，集团公司业务仍没有整体融合在一起，存在大量关联交易，持续赢利性不强，而全产业链就可以解决这个问题，使每块业务通过产业链延伸变得更强大。

　　今年两会期间，宁高宁在全国政协经济、农业界别联组会上专门做了《打造全产业链食品企业，保障国家粮食与食品安全》的发言。

　　中粮集团内部人士解读，“安全”有两层含义：一是指食品安全，一是产业安全。后者也是中粮“全产业链”模式的另一重考量。

　　益海嘉里方面称，全程管理是为了确保产品的安全、美味、健康营养。但是，这种产业链式的投资方式，也引起了外界对外资粮商可能圈地粮食产业的隐忧。

　　在中粮布局粮食产业链同时，包括ADM、嘉吉、丰益在内的外资粮商也已经悄然行动。

　　比如新加坡丰益国际旗下的益海嘉里公司，已于2005年在黑龙江佳木斯建立了大米加工厂，在当地尝试订单农业，其大米产业链从种子覆盖到加工包装整个环节，甚至还进入农药化肥等上游领域。最近，“金龙鱼”品牌的大米已进入上市铺货期，渠道集中在地级以上城市的主要卖场和超市。益海嘉里方面向本报介绍，目前益海嘉里的稻谷加工宁里是47万吨/年，已开发出 “金龙鱼”、“香满园”、“金元宝”等6个系列的大米产品。