陈显宝：宅急送要照最好的“葫芦”画瓢

　　每经记者 宛霞 发自北京

　　宅急送，这个一度传言“亏损过亿、大量裁员、就要垮掉”的老牌民营物流企业，如今已宣称安然过冬，步入恢复发展期。面对金融危机的影响和2008年内部策略失误，在总裁陈显宝的带领下，宅急送已经扭亏成功，成本下降30%的同时开始大面积盈利。

　　提升普件业务

　　“宅急送之所以提前进入春天，是因为宅急送的冬天比其他企业来得早一些。”陈显宝说，物流业颓势从去年9月开始显露，以往一直持续的30%左右的年增长率成为过去，宅急送如果想通过扩大规模带来效益必将死路一条。“经济回落，企业顺境中掩盖了的问题，这会儿暴露了出来。如果能顺势做出调整，正好迎头赶上。”

　　2008年7月，创始人之一的陈平启动宅急送主业向快递转型的攻坚战，同时全面扩张网络。宅急送2008年前期亏损的背后，是其从普件快运到小件快递的急速转型和快步扩张的“内热攻心”。

　　当时的宅急送普件、快件、运营拆分后在基层运转，普件收入下滑、快件质量下降、客户投诉骤然猛升。“普件业务是宅急送的创业根本，如果在快件还没有做成熟的情况下，扬短弃长，宅急送将面临崩盘的危险。”陈显宝回忆起去年10月至12月的日子，称“及时刹了车”，他将普快分公司全部合并，经营战略重新调整回提升普件业务上，同时稳健发展快件业务。

　　2008年宅急送大力发展小件，建点招人，至10月份员工总数21000人。当年7~9月，宅急送每个地方分公司被拆分为快件公司、普件公司、运营公司3家分公司，随后又在11月份重新整合。管理之乱使得服务质量急剧下降，过度的扩张使宅急送绝对准点率降到了有史以来的最低点。

　　“规模大不一定抗摔打，企业健康发展要构建软硬实力相匹配的治理结构。”陈显宝说。

　　随后两个半月，宅急送除进行机构调整、人员调整外，对网络进行了优化，使运营成本大幅下降，为企业盈利创造了条件。

　　改变家族经营模式

　　面临着行业不景气、企业转型不利的双重压力，宅急送原总裁陈平于今年1月宣布离开。

　　与陈平的扩张思维不同，陈显宝稳健了许多。为改变家族管理模式，宅急送管理层新建了三个委员会，即决策委员会（对重大政策集体决策）、运营委员会（对服务等进行管理）、预算委员会（对财务的科学决策）。意在使决策权、管理权、经营权三权分立。

　　此外，为度过当前经济寒冬，宅急送开始企业内部抱团。2009年，宅急送实行了员工持股计划，干部和优秀员工配股。通过员工持股，让干部员工既是企业的经营者，也是企业的所有者。第一，持股人每年可以得到分红，按照宅急送常年的水平计算，每股可盈利0.3元~0.5元，除了分红，剩下的则转变为资产；第二，上市后有巨大的未来价值。

　　说到宅急送的未来，陈显宝说，“要照着世界最好的葫芦，才能画出世界上最好的瓢来。”一个完整、有发展空间和伸缩能力的物流企业，必然包括邮件包裹、速递和企业物流三大业务板块，这也是所有物流企业成长中不可回避的规律。“要把宅急送做成中国的宅急便、中国的联邦快递的目标不变。”

　　陈显宝说，今年一个很朴实的目标，就是要让宅急送的全体干部员工普调一级工资，让各级干部特别是各单位一把手拿到高额奖金。现在看来，这个目标有望实现。