湿件

　　“湿件”（wetware）一词的起源尚待考证，在1950年代中期它就被用来指称人的脑力，但直到“赛博朋克”（cyperpunk）流行之后，该词才获得广泛传播。它出现在迈克尔·斯旺维克（Michael Swanwick）、布鲁斯·斯特林（Bruce Sterling）和鲁迪·卢克（Rudy Rucker）的小说中，特别是后者1988年出版题为《湿件》的科幻小说，为其三卷本系列科幻《软件》、《湿件》和《自由件》的第二卷。

　　卢克把湿件称为“所有的火花、口味和纠结，所有的刺激－反应模式——也就是头脑的生物控制软件?”他没有把这个词简单地等同头脑，也没有说它意味着公司中的人力资源。他用湿件代表在任何生物系统中都可以发现的数据，也许与那种可以在ROM芯片中发现的固件（firmware）类似。以卢克的眼光来看，一粒种子，一棵嫁接用的嫩枝，一个胚胎，或是一种生物病毒，统统可以称作湿件。DNA、免疫系统以及大脑的进化神经架构也是湿件。

　　到1990年代，湿件成为一个时髦词。那正是新经济增长理论发轫之期，湿件变成了该理论的知识分类中的一种。新经济增长理论把知识分为“软件”和“湿件”两种，与非知识即非人类要素如物品、自然资源、能源和物质基础设施等“硬件”一起，同为经济增长的投入品。“软件”也称“思想”（ideas），是编码化的、储存在人脑之外（如书籍、磁盘、录音录像带等）的知识:“湿件”也称“技能”（skills）或“只可意会的知识”（tacit knowledge），是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包括能力、才干、信念等等。

　　软件与湿件之间的差异，在于编码化程度的不同。思想可以用言语、符号来表述，而技能则无法形式化，总是处于只可意会不可言传的状态。对知识经济时代经济的持续增长来说，资本即硬件的积累固然重要，但知识（包括生产新物件和更有效率地组织物件的新思想，使思想得以落实和物件得以利用的新的更好的技能）是更重要的源泉。

　　新经济增长理论的知识分类对于管理学的意义在于，它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便廉价的传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。

　　许多好的思想和设备，如果没有利用它们所必需的技能，则没有什么用处。而无论是新思想的产生，还是利用新思想所必需的技能的“湿件”的形成和传播，都需要有利于发挥人的主动性和创造性的组织环境。

　　知识工人的劳动，可以概括成将数据转化成信息，再将信息转化成知识和智慧。在此过程中，计算机作为一种与福特时代的“大机器”大相径庭的机器，充当了主要的生产工具。它不是一个被事先设计好的、产品的质量和形态在预期之中的生产线。在同一台计算机面前，不同的“工人”生产出来的产品，无论是质量还是形态都可能决然不同。传统的机器生产过程实际上是天然资源在物质不灭和能量守恒的规律下的形态转换，而计算机虽然也使用物质能源（如电），但它的主要生产资源是蕴藏在人脑中的脑力资源。

　　曾经困扰福特式装配线实现完美规则性的人类易变性，现在成了组织价值和创新的一个主要来源。新知识的产生，需要一种有利于互动和合作的环境。管理学大师汤姆·彼得斯在《解放型管理》一书中说，他拒绝使用“人力资源”一词，因为它听起来总像是把人当作物而不是人。在一个急剧变化的时代，组织的活力来自于“解放”——员工的角色和功能的多样性和创造力最大限度地发挥。操纵、控制、指挥意义上的“管理”正在被引领、开发、解放意义上的“管理”所取代。

　　创造永远来自一线

　　任正非久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，一切便都明朗起来。

　　北非所配备的人力资源当然没有国内齐备，这里常常需要一人多能。从华为公司看，这里是小客户；而从每一个客户看，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定，这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。

　　以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式，就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。

　　北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的；可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进又成为至关重要的。

　　任正非提出的拉式管理，并不是新东西。丰田公司在1950年代初就开始实行了。1950年代，是丰田方式在日本起步的时候，遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，公司处在倒闭的边缘，创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时，丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们可以有堆积如山的存货，可以有成千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货，这些跟丰田都不相关。

　　没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查，他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工，这是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自动停机（自化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日，终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。

　　正是拉式生产使得丰田公司得到了资金，减少了库存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美国汽车业高管曾经在1970年代就注意到了拉式的好处，可是几十年过去了，一直到出现了金融危机和几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产模式骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。那些熬了许多年总算锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。

　　任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习。那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。