编者按：

　　今年4月起正式实施的《经纪人管理暂行规定》，对于规范券商委托经纪人进行证券营销活动意义深远。但是就经纪人制度的本义而言，目前行业内的实践，与6年前上海富友证券所开创的“租田到户”模式仍然差别很大。

　　富友模式是一个弱势券商在逆境中的涅槃重生。它没有多少客户资源，于是干脆放弃对客户资源的占有，全部交给经纪人团队，并与后者建立起完全基于契约的委托关系。在佣金分成上，富友证券也仅仅收取最低限度的通道费用。这种开创性的制度安排，带来的结果是富友证券两年间从业内260多位的排名蹿升至44位。

　　当然，个案的成功未见得具有普遍的适用性，加上我国证券市场新兴加转轨的特点，经纪人确实需要加以规范和管理，而这种管理在很大程度上依然需要证券公司的集约化来实现。但是无论如何，一个已经陨落的草根券商的智慧和勇气，仍然值得当下的证券行业仔细揣摩。本报“经纪人新规：模式变革的痛苦”系列报道，也以此文画上一个句号。

　　富友证券“租田到户”：被遗忘的证券经纪人试验

　　艾经纬

　　对于一家已经因为意外因素而消失的券商，其曾经创造奇迹的经纪业务模式也在上一轮牛市浮躁的人海战术中被淡忘，重新谈起难免令人意外。

　　但《经纪人管理暂行规定》所确立的经纪人与券商之间市场化委托关系的游戏规则，正是建立在高度契约精神基础上的“富友模式”所开创的。

　　八年多前，作为全经纪业务的小券商富友证券在上海滩异军突起，短短的不到两年时间，其A股市场份额翻倍。同行趋之若鹜争相学习，但成功者罕见。

　　2003年9月，富友证券因其实际控制人资金断裂而被托管，其创造奇迹的模式也随之消失，只存于诸多券界人士的心中。但是在经纪人管理日趋规范之际，证券营销进入新阶段，“富友模式”或许会以另一种面貌重现资本江湖。

　　佃农理论

　　富友证券一份2001年的宣传PPT这么介绍自己：率先构建客户经理人制度，率先推出财经资讯网站，率先对证券经纪业务作出标准化分类，率先提出证券服务超市概念，率先在国内开发证券业务CRM（客户关系管理）系统……这只是“富友模式”的一些元素而已。

　　如果张五常教授知道自己的佃农理论成为富友模式的理论基础，他或许也会感到欣慰。

　　一份富友证券内部探讨的PPT用佃农理论解释了2001年初富友证券的改革：将客户产权从公司名下改为经纪人所有；以拍卖和契约方式将公司的存量客户全部租田到户；“佃农”除缴租外还须上缴创业基金。

　　富友证券将客户产权以及存量客户划归经纪人所有，源于其对羊群理论的认识。公司的管理层认识到，在原有的券商体制下，客户实际上是一群利益得不到保护的羊，随时可能被同行中的“狼”叼走，因而要对客户进行分类，把他们保护起来。

　　上海南嘉市场策划公司赵涛认为，富友能够实行租田到户，是因为其本身客户资源比较少，否则销售小组光是服务存量客户就已经勉强了。

　　专为券商提供咨询的伟海证券咨询总经理胡海也认为，这种业务模式有其局限性，它所适用的市场规模是有限的。

　　实行租田到户后，富友推出出租公司办公场地以及上缴公司风险基金和创业基金的举措。

　　营销平台以地域划分，由区域经理带领销售小组构成。每一个小组都是独立的财务核算单位，包括办公间、卫生间、走道甚至连水、电等公用设施的费用都要分摊进每平方米的租金之中。

　　证券营销网站长罗义洪认为，富友最早完整提出营销和运营两大平台相分离，使得包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，既作为管理平台又为营销提供服务和支持。

　　现经营于期货界的原富友证券副总裁东山（应采访对象要求化名）告诉CBN记者，当时富友实行的是上下游的内部结算，从管理学的角度来看，结算单位最小化才是最有效率的。

　　伟海证券咨询总经理胡海对CBN记者表示，富友证券转型是把自己变成一个彻底的“坐商”，成为交易通道的批发商，以低廉的价格把交易通道批发给零售商。由于不再经营与通道批发业务无关的零售业务，可以把通道费用降得很低，这样就可以吸引到一批只需要交易通道，而并不看重其他服务的投资者。

　　东山介绍，销售小组的收入就是佣金收入，其中30％要上交给公司；剩余的70％减去相关成本才是利润，当时有几十个小组，每个小组3~5人，各有分工。

　　“进了富友的门，得随时担心被某个房间里的人拉进去。”原富友证券经纪人顾平说，小组间竞争很激烈，但总经办又对此有很好的协调，各个小组也因此各有侧重。

　　除了交租，销售小组在展业前还要向公司缴纳一定数额的创业基金。东山表示，这有点类似特许经营模式。“就如同你要开一个麦当劳连锁店，需要从麦当劳那里买一个经营权。”

　　“公司的收益确实比经纪人少，但这就是市场化，有契约在先，就要遵守。”东山强调，富友以经纪人为中心去获得客户，因而是全心全意为经纪人服务的。

　　建立在高度契约精神基础上的富友模式在上海滩迅速成名。2000年1月，富友证券经纪业务全国排名267位，市场份额0.02%，但到了2002年8月，富友证券全国排名44位，市场份额0.63%，其中A股份额0.3%。

　　其中上海长寿路营业部（现为中信证券番禺路时代大厦营业部）客户规模以一抵六。伟海咨询数据显示，2008年该营业部交易额在中信证券内部仍排名第五。

　　奇迹的背后

　　“学佛者很多，但是真正能成佛者能有多少？就如同海尔模式固然好，但至今海尔也只有一个。”东山说。富友创造的奇迹，引得同行趋之若鹜，但大多数券商都感慨富友模式虽好却学不了。

　　在富友证券被托管后，一些人辗转期货界，大部分人则流入其他券商，其中以第一创业、德邦、新时代证券等比较集中。

　　上述一家券商经纪业务总部负责人对CBN记者表示，初期复制富友模式带来一定影响力，但是一些负面效应导致得不偿失，而目前限于公司规模，不足以大规模地发展经纪人。

　　那么，富友模式的背后究竟是什么呢？东山笑着说，有些东西只可意会，不可言传，看似简单其实也很复杂。

　　时至今日，原富友证券的经纪人顾平对富友制度仍是念念不忘，其现在仍能准时收到当年客户的交易提成。2001年，富友享有永久收益权的承诺让其怦然心动，于是27岁的他瞒着女友，放弃咨询公司较为丰厚的薪酬加盟富友。“前三个月每月只有600元，但很快就好起来了。”

　　顾平感慨此后再没见过清晰简明的佣金分成制度。“现在很多券商营业部，东抄西抄的一个考核制度近百页，但是总经理一换制度也就换了，考核指标动辄就换。”

　　记者找到了包括销售组织管理办法、绩效考评管理办法、绩效薪资管理办法在内的一系列富友证券当年的材料。每则办法主体部分不足10页，均附表列项。

　　赵涛认为，并不见得富友的经纪人个人能力很强，主要是其机制的完善，前后台的分离和改革也做得很好。

　　罗义洪认为无论是打佣金战、打服务牌，还是搞租田到户，这些都是“富友模式”的表象，真正的深层次原因在于管理。

　　罗义洪认为，富友董事长崔岩和总裁胡彦如都是证券企业的管理高手，富友还有一个良好的职业经理人生存环境，郭君的引入使市场营销管理开始在富友壮大；张翔东的入驻是企业管理中制度遇到瓶径的必然；李兴春和陈晓峰的加盟则是管理进一步细化的需要。

　　记者从富友证券另一位副总裁李兴春2003年发表的一篇讨论营销策略的学术论文中发现，他还是中国管理科学院的研究员。

　　伟海咨询胡海认为，富友证券的转型成功，根本原因在于它不是照搬某种现有模式，而是基于这样一个市场现实：对许多客户来说，券商所提供的所谓增值服务实际上是可有可无的，真正有价值的就是它的交易通道。

　　或许正如东山所说，“富友模式”成功的因素是复杂的。不仅来自前后台改革的彻底，与经纪人之间高度的契约精神，还有强有力的营销管理团队，以及对市场环境的正确把握。

　　能否重现江湖？

　　“富友证券是失败的成功。”伟海咨询胡海表示，单纯从经纪业务转型的角度来讲，富友证券是国内券商中为数不多的真正转型成功者之一，如果没有意外，富友当在数年内执经纪业务的牛耳。

　　现如今，先行者国信证券坚持发展客户经理制度但暗存隐忧，追随者联合证券“借经纪人管理办法之名发展客户经理”而备受争议，中金模式在熊市衍生出的新“二八法则”的推动下主动突围。那么在证券营销进入新阶段、监管层所确立的游戏规则又给予经纪人市场化契约基础的时候，富友模式会否重出江湖呢？

　　赵涛认为，富友改革的成功在于最早开始大规模的佣金折扣，通过公司让利获得公司整体的增长，但现在佣金战很激烈，而且很多券商对经纪人根本无让利可言。

　　赵涛表示，《规定》赋予了券商经纪人牌照，某种意义上也是特许经营，但离富友模式还是有距离的。

　　顾平认为，除了很多券商没有魄力去让利于经纪人，那种自上而下的改革也是可遇而不可求的，而《规定》中关于不准委托他人招揽客户、只能传递券商提供的统一资讯等也明显限制了经纪人团队的发展。

　　但他同时也认为，这个市场是无穷大的，如果一家券商高层能做好短期内业绩不增长的打算，推出好的经纪人制度，那么包括他在内的很多经纪人都会毫不犹豫地加入，更何况他们每个人都可以带去大量的客户。

　　证券营销网罗义洪认为，《规定》提供了一个好的契机，券商可以去尝试，但从监管层的态度来看，还是希望员工化为主，经纪人作为补充，毕竟方便管理。

　　《规定》出台之际，证监会有关负责人表态，《规定》为经纪人预留了发展空间，会根据行业发展情况，适时扩大经纪人的代理权限范围。

　　观察

　　简单而又复杂的经纪业务营销模式

　　艾经纬

　　一种操作方法既然能被称为模式，那么这种模式被效仿追随也在情理之中。

　　模式是简单而又复杂的，简单的我们可以三言两语概括出来，复杂的又让追随者难以复制。原富友证券副总裁认为，模式的简单，在该模式的创造主体来看是因为做到了真正的忘我，而模式的复杂是因为追随者并没有领会模式的全部内涵。

　　对模式复制或效仿可能带来成功，但模式不是绝对的。记者在采访一位资深人士前，其助手以先前某媒体的一篇文章为例，提醒记者不要把某种模式写得那么绝对甚至过于“歌功颂德”，因为这只看到该模式的表象。

　　中国的证券行业并不是一个高度集中的行业，每家券商都有不同的现实处境，因而券商的经纪业务模式也不可能是单一的。上述原富友副总裁认为，模式可以是多样化的，甚至模式之间并不能简单地进行优劣的划分，模式是否成功，需要一个较长的时间、由市场来评判。

　　因为政策以及市场环境的变化，那么券商的经纪业务模式也自然不可能是一成不变的。若非证券经纪人规范行动的开始，“国信模式”、“联合模式”的践行者或将在熊市环境中难堪人力成本的重负。在这一点上，中金公司又走在了前面，率先对自己缔造的中金模式予以了变革以更适应目前的市场环境。而正是因为行业游戏规则的确立，开创这一规则先河的“富友模式”或将重现资本江湖。

　　本系列报道在讨论券商经纪业务模式的变革时更多地从增量客户角度出发，这是因为短期内，规模扩张仍是券商经纪业务的重点。大家都在寻找新的渠道，但发现、挖掘、建设、维护一个新渠道是一件费钱费力费时的事，如此投入需要有远见、有魄力的券商遵循市场化的方向自上而下地进行。

　　在不远的将来，对存量客户的服务将是未来券商经纪业务的重心所在。笔者近日收到一封券业人士的邮件，称对笔者文中提及的品牌营销很有感触，认为应在存量客户上做文章，做出品牌，但又觉得太苍白。其实这是因为很多券商的产品都是同质的。

　　比产品同质化更为严重的是，长期以来，由于券商一直把市场占有率等指标作为考核目标，“重开发、轻服务”已经是市场见怪不怪的现象，券商成为只提供交易通道的机构。而如果通过严苛的经纪人考核制度，追求微小的增量客户却忽视了大量的存量客户的流失，那么这无疑形同“捡了芝麻、丢了西瓜”。

　　进行经纪业务转型，几乎是每家券商都面临的现实问题，但许多券商却往往忽略了最显而易见的一个问题：转型本身并不是目的。伟海证券咨询负责人胡海发现，在为证券公司提供转型的咨询与培训服务过程中，很多券商过度关注了模式的学习、引进与推广，却忽略了研究这种模式适合怎样的客户类型，对自己的目标市场是否适用。

　　“国信模式”和新“联合证券”正分道扬镳，加上“中金模式”，渐有三足鼎立之势。但业务模式是相对的，客户需求才是绝对的。业务转型，关键还是取决于市场，取决于所采用的业务模式是否能够为客户创造更多的价值。而无论是“国信模式”，还是新“联合模式”，抑或是“中金模式”，其优劣与否仍由市场检验说了算。