缺乏全局观和明确的战略规划曾经让东航“吃尽苦头”。徐晓林 早报资料
　　
　　 据新华社上海6月9日电 面临极度生存危机的东航终于将在自家门口“迎娶”上航。东航能否借助“东上重组”打个“翻身仗”、走出困境？业内普遍认为，这将有赖于东航与上航的进一步磨合，以及战略规划的优化和盈利能力的提高。
　　
　　 航线重合多亟需优化
　　
　　 据了解，东航拥有220余架飞机，而上航拥有66架飞机，两家航空公司重组后，新公司的机队规模增加1/4。除机队规模扩大之外，重组给东航“注入”了更多的航线资源和营销渠道。新东航在上海的市场份额也将由31.4％上升至50％左右。
　　
　　 中信证券研究部总监、交通行业分析师马晓立认为，重组之后，新东航可以优化行业竞争格局，“抱团取暖”。比如在航线网络的建设方面，可通过统一协调，减少竞争，同时加大票价的控制力度。
　　
　　 不过，业内人士也认为，市场份额的相加不等于盈利能力的提高，重组是否能达到预期的效果，取决于东航和上航的磨合情况。
　　
　　 业内人士表示，重组有几个不可回避的问题。首先是资产评估，东航兼并地方航空公司时，很多资产的所有权有待明确，资产评估工作需首先完成。其次，债权、债务转移问题。再次，队伍和运行体系的整合问题。上述问题需在一年半至两年之内完成。
　　
　　 中国民航管理干部学院副教授邹建军说，资源的整合不是简单的数字相加，东航和上航“1＋1”之后要作为一个“整体”去战斗。同时要预料到国内外竞争对手，在竞争策略上作适当的调整。东航和上航需加快磨合，在重新洗牌的过程中占得先机。
　　
　　 同时，“由于东航和上航历史上业务合作基础薄弱，从业务角度来看，东航、上航都在做以东南亚为主的中短途国际航线；国内网络都是以上海为基点做一个扇形的延伸。彼此的网络重合较多，这是对东航优化航线资源的考验。”邹建军说。
　　
　　 极度危机中止血减亏
　　
　　 2008年对于东航而言是极不平凡的一年，多重因素导致东航巨亏139.27亿元，被业内人士形象地比喻为“一年内损失了8架巨无霸A380飞机”，集团资产负债率高达104.93％，上市公司因严重资不抵债被戴上了“ST”的帽子。
　　
　　 在极度生存危机面前，东航新任领导班子指出“生存是第一要务”，迅速采取了“止血减亏、降本增效”的紧急行动，严格控制运力增长，全面梳理投资，调整航线结构和营销政策。
　　
　　 “有作为才能有地位”，中国东方航空集团公司总经理、东航股份公司董事长刘绍勇谈及东航上航重组问题时表示，东航首先面临的是生存问题，对于东航来说，首先需要自己强身健体。
　　
　　 近半年来，东航通过一系列内部整顿和战略调整的措施，今年第一季度已实现盈利3000万元左右。
　　
　　 东航与上航重组后，航线资源更加丰富，在上海航空市场，相对于国航和南航具有绝对优势。但2008年上航亏损 12.49亿元，重组后，如何整合资源形成“止血减亏”的推动力，而不是减缓扭亏的步伐，是需要不断探索的。
　　
　　 上海市场占有率仅31.4%
　　
　　 东航在全国共有十余个分、子公司，在刘绍勇等新任领导班子到任之前，仍有5个分公司的设置计划。然而，一味追求“铺摊子”“抢地盘”，通过扩大机队规模和到处设点来追求市场份额，不仅增加了运营成本，也使公司在核心市场、重点市场不能占据主导地位，不能形成合力。
　　
　　 目前，东航在上海市场占有率仅为31.4％，北京市场占有率为12.8％，广州市场占有率为7.6％，西安、昆明的市场占有率分别为29.4％、39.4％。这表明东航在核心和重点市场还没有确立市场主导地位。
　　
　　 缺乏全局观和明确的战略规划曾经让东航“吃尽苦头”。刘绍勇提出，东航要建设规模网络型航空公司，网络必须是有增量、有贡献的。产业布局、资源配置要以市场为核心。航空主业要细分核心市场、重要市场和一般市场，资源要向核心市场和重要市场聚集。
　　
　　 上海中心枢纽建设是重中之重。通过东航与上航重组，东航不仅减少了一个竞争对手、增加了市场份额，还可以借助上航的航线资源优化航线网络，强化投入产出，加密各分子公司所在城市至上海、各基地城市之间干线、盈利航线的航班密度。
　　
　　 分析人士认为，重组需成为东航贯彻战略布局的一个新开端，新东航仍需“拧成一股绳”，统一步调，有的放矢，不断优化和完善战略规划，提高盈利能力。