本报记者 骆毅 北京报道

　　新一轮大重组序幕正在拉开。对于地方国资系统来说，跨越简单“合并同类项”的重组演进路径，需要新智慧。

　　“一个需要考量的因素，就是必须要把能够打造一个融资能力最大化的组合作为首要目标。

　　作为北京市基础设施和公用事业投融资平台，北控集团拥有北京市最大的海外上市企业北京控股有限公司(HK0392)，还拥有北京燃气集团、首都机场高速路、北京第九水厂和燕京啤酒等众多优质企业。

　　在上个月，整合三元、华都和大发为首都农业集团之后，北京国资委下一批重组对象很可能是公用设施企业。作为这些企业最有可能的整合平台，北京控股集团再次走在前台。

　　“北京市国资委一直有这个意愿：通过持续不断重组，进一步提高国有资本的集中度，改变现在国企散小乱的状况。北控毫无疑问就是他们基本的平台和载体。”北京控股集团董事长衣锡群表示。

　　但这一轮地方国资重组将依循怎样的商业逻辑，这是一个需要证实的课题。

　　融资能力最大化：

　　新国资溢价的模式选择

　　《21世纪》：目前各地国资委正在对旗下国有资产进行整合，纷纷确立了打造千亿国企集团的目标。身为北京国资委旗下的“排头兵”之一，北控集团是否也有类似的计划？

　　衣锡群：早在数年前，我们打造千亿国企航母的目标就已经勾勒出来了。

　　我们自己的总体发展战略是“能源合一，服务合一”，这个模式的基本要求是使燃气向上游和下游的发展形成一个更加完整的产业链，并辅之以相同业务模式的城市管网型资产和其他公用基建资产的经营，借助这个产业链的完成来降低经营费用，提高资产效用。

　　很多案例告诉我们，通常投资者对体现了这种模式的上市公司会给予一个溢价。对这个问题的考虑促使我们不能停留在在仅仅完成对燃气资产的购并上，还要进一步购并有助于实施“能源合一，服务合一”模式的其他资源。

　　《21世纪》：千亿国企作为重组路径的目标选择，主要的商业逻辑因素是什么？

　　衣锡群：最初所选择的对象为某市属大型国企。虽然后来由于种种原因停止，但我们从来没有放弃未来打造千亿国企航母的目标。

　　我们在选择对象和设计方案时主要考虑两个方面：一是继续有利于“能源合一服务合一”战略的实现。如果按照这样的思路去设计，例如：水、电、热、环保等拥有这样一些资源的企业是我们首先考虑的对象。目前我们已经和这些企业的负责人进行了多次沟通，他们也原则同意和接受和北控共同打造这样的模式，下一步看政府如何来操作，是一次性完成整合还是分阶段的逐个的来整合。

　　另一个需要考量的因素，就是必须要把能够打造一个融资能力最大化的组合作为首要目标。

　　反过来说，考虑融资能力的最大化，也不排除和另外一些也拥有很好的融资平台的公司进行整合。

　　《21世纪》：在目前资产定价波动情形下，整合是否还有时间表？

　　衣锡群：时间很难确定，我觉得时间不会是一个主观考虑的因素，应该理解为一个时机。

　　而目前就是很好的时机。整个资产价格的调整回升，股市一定程度的复苏，有利于我们接下来进行重组必要的的资本运作，有利于融资活动的开展。

　　时机决定了时间表，我希望在尽可能短的时间内将方案和思路付诸实施，比如两个月、一个季度或稍长一点的时间。把它推迟到更迟或更晚的将来可能会失去这个时机，因为我们很难预测经济在下一轮发展中会不会遇到波动。

　　《21世纪》：在国资整合中，市场有行政捏合效果的疑虑。应该用怎样的标准来判断国有资产整合的成败？

　　衣锡群：衡量一项购并是否成功的标准在于其是否能实现内在价值的最大化。

　　我们更看重购并所带来的实质意义，单纯规模的堆积并无太大意义。简单的叠加虽然满足了提升国有资本集中度的要求，但投资者会看不懂公司未来的主要发展方向，这会导致企业融资能力等方面的损毁。

　　有限多元选择：

　　寻找金融特性的协同性

　　《21世纪》：一系列的并购整合，这将导致主营业务的日益分散，这看似与国资的相对集中度的目标有冲突。北控集团如何解决这个问题？

　　衣锡群：上市公司的定位很清晰，主要是燃气、水务，或者垃圾固废处理为核心业务的上市公司，成为国内领先的城市公用设施的综合服务供应商，这个定位今后也不会改变。尽管组合里还包括与核心业务有些距离的啤酒等业务，但所占比重相对有限。并且一直在对整体业绩提供积极的价值。

　　即使是北控集团的基本定位应该也由上市公司的定位所决定的，但不排除按照有限多元的原则，适度的在基础设施之外做一些价值投资。主要也是为了使整个集团获取收入模式上体现出一种很好的金融特性——通过有限多元的模式使得收入或者现金来源有一定互补性。

　　虽然这些业务没有协同性，但在金融特性上有一种内在的协同性，比如房地产、以燕京啤酒为代表的食品就属于这样的业务。但这并不意味着什么赚钱就干什么的原始多元化，我们非常精细的按照金融一致性的原则来挑选有限多元化的内容。

　　我们的一个理念是，必须把99%的业务放在最稳健的基础上，把风险控制到最低的限度。同时不妨将1%的一点资源去做成一个小概率事件。当小概率事件一旦变成成功的商业模式，回报将是极其惊人的。

　　《21世纪》：各块业务在整个集团中所占的比重不尽相同，理想的分割比例是怎样的？

　　衣锡群：总的来说，核心业务八成以上由燃气水务及适度发展的清洁能源组成，其他业务为整个集团提供的盈利也就是两成。我们的资源配置也是基本按照这样的原则去配置。

　　燃气在核心业务里占七成，这样在北控集团里燃气至少要获得六成的资源，其余四成分派在垃圾环保、水务等方面。北控集团将一直秉承突出核心业务的经营模式。

　　《21世纪》：未来是否会将整个集团未上市的经营性业务全部上市，从而实现绝大部分资产的证券化？

　　衣锡群：这些资产在条件具备的时候，根据业务的特性，通过注入到上市公司或分拆上市实现资产证券化。实现证券化的目的是让其成为很好的融资方式和融资平台，自身获得自身发展需要的资金，而不再依赖自身以外的其他方式来获取资金。这同样符合整个企业运作发展的内在模式——实现融资的最大化。