作为第一家正式对外声称采取事业部制独立运营私人银行，民生私人银行开业近一年业绩并不佳，其事业部运营模式已于近日被取消。不过，民生私人银行模式调整反映了民生在业内一向有名的快速反应能力。

　　在私人银行事业部设立上，民生银行（600016.SH）总行似乎没有像推行公司业务事业部那样有足够的容忍度。

　　6月初，民生总行内部正式宣布，对外营业8个多月的民生银行私人银行取消事业部，原事业部下属的北京和上海私人银行部的业务以及人事已经和当地分行交接，直接落地到分行。

　　作为第一家正式对外声称采取事业部制独立运营私人银行，民生私人银行取消事业部不禁令人唏嘘。而私人银行在中国还处于非常初级阶段，采用事业部制还是大零售模式，并没有统一而标准的答案。“只不过当前中国的环境下并不适合采用事业部制来做私人银行。”一位私人银行业内人士认为。

　　取消事业部

　　到6月19日截稿时，记者获悉，民生北京分行零售银行部即将与民生私人银行北京分部交接，意味着私人银行在分行层面已经划归零售银行。

　　一年前，2008年6月25日民生银行董事会发布公告宣布成立民生银行私人银行事业部，私人银行事业部制独立运作，与零售银行平级，这也是民生银行事业部改革以来零售银行业务板块的第一个独立事业部。

　　民生银行私人银行业务成立时定位于为金融资产超过1000万元的客户提供个人、家族及旗下企业的整合金融、非金融的管理方案，让客户尊享高级别私人银行服务。

　　但记者获悉，民生私人银行开业9个多月以来，目前只有50多位客户，管理资产不超过5000万元，这样的业绩让业内同行大跌眼镜。“50多位客户也并非都是满足金融资产超过1000万元的私人银行有效客户。”说此话时，上述私人银行业内人士颇感惊讶。

　　此外，民生私人银行曾经对外宣布推出红酒基金和艺术品基金，甚至计划买卖和租赁私人飞机，并组建私人飞机俱乐部。“但民生私人银行成立以来，只发过一两款理财产品，而这并非私人银行专属产品，而是别的部门发行理财产品时拨给私人银行部的额度。”民生银行一位内部人士称。

　　如此“惨淡”的业绩，与私人银行开业初期民生银行高层设想的2000位目标客户数量相差甚远。据公开披露，与民生同样采用事业部模式、成立近两年的中信银行（601998.SH）私人银行的客户数量号称2000位，但据了解实际管理总资产仅为40亿元，其中多数为无效的睡眠卡客户，真正符合私人银行标准的客户也是寥寥。

　　而采取大零售模式（即与零售银行协同合作，管理上私人银行在各个城市的分中心是归当地分行管）的私人银行已经开始显现优势。记者获悉，与中信几乎同时开业的招商银行（600036.SH）私人银行目前管理的客户资产已经超过1400亿元，资产规模和客户数分别是中信私人银行的30倍和3倍；同样在国内采取大零售模式的东亚银行私人银行成立一年多，其管理总资产也已超过200亿元。

　　“在成立之初民生总行就直接赋予私人银行独立运作的事业部地位，说明总行对私人银行业务发展非常期待，对私人银行服务机构极为重视。”上述民生银行人士透露，“但开业快一年了，管理资产太小，业务难以推进，这是总行决定取消事业部制的原因。”

　　模式之殇

　　国内设立私人银行部的7家中资商业银行中，除民生银行和中信银行外，其他大多为二级部门制，即私人银行部一般归于个人金融部门。而海外私人银行流行的事业部制模式到了中国却遭遇“水土不服”的尴尬。

　　在中国当前的环境下，与零售银行不同的是，私人银行业务不在于销售产品而是管理客户关系，这也是大多数私人银行人士的共识。“中资银行目前最迫切的问题是将自身公司和零售银行体系内的私人银行潜在客户维护好。”一位中资私人银行人士表示。

　　客观地说，民生银行私人银行以事业部模式开展业务应该是业内一次大胆尝试，这符合民生一贯的企业文化。民生银行自2007年推动战略转型以来，在公司金融领域按主要行业客户线和主要产品线已经设立了8个事业部。事业部制模式的战略出发点是：私人银行客户主要从市场发掘而不依赖母银行零售银行的推荐或迁移。民生银行私人银行总裁朱德贞一开始也有不靠内部行政划拨调配分支行的客户资源的想法。

　　“有的业务采用事业部模式会比较成功，比如对公业务、信用卡业务。但私人银行业务用的是零售银行、信用卡、电子银行等平台，而这些部门都是独立的部门，经过多年发展，已经积累了大量客户。”上述民生银行人士说，“零售银行倒是有很多客户，但是零售银行不会给私人银行，因为两个部门是平级的，在利润分成上并没有谈好，所以现在私人银行发展客户的成本非常高。这就形成恶性循环，一方面零售银行的高端客户不能享受民生银行私人银行服务，另一方面私人银行还得自己大力气从外面去挖客户。”

　　显然，在事业部模式下，对于客户开拓和积累不能过于乐观。除了客户资源匮乏外，事业部模式下的私人银行平台建设也是一个挑战。“在我们大零售模式下，客户资源和后台平台运作资源都是共享的。”招商银行（600036.SH）零售银行总经理刘建军说。

　　而按照当初的设想，民生私人银行“将对客户的服务建立在高水平信息系统支持之上，专门开发客户管理和业务运营系统，在完成服务流程化再造后，私人银行实现综合签约、委托交易、远程服务功能”，但是这些远景到目前为止似乎都难以推进。

　　“在中国目前的环境下，体制没有设置好，无形中就会增加很多冲突。商业银行的考核非常重要，考核是跟奖金收入和晋升联系在一起的，体制如果设置不好，考核就难协调，就会影响业绩，部门之间就难免产生抵触。”刘建军一语道破私人银行与零售银行的微妙关系。

　　团队之困

　　“事业部制模式下的私人银行就像是再造一个小银行，其投入成本远大于大零售模式。”一位外资私人银行高管人士说。这种模式下，私人银行业务的老总权力要远大于普通的总行部门，“客观上也导致了部门负责人自立门户、权力膨胀的倾向”。

　　事实上，在记者采访的很多业内人士看来，民生银行与中信银行都具备做好私人银行业务的基础平台，民生的对公业务实现事业部之后，支行网点只做零售服务，零售业务的垂直管理能力实际上已经大大加强，有利于开拓和服务客户；而中信银行的母公司中信集团具有跨行业混业经营金融优势。

　　但采取事业部模式之后，私人银行与零售银行及分行的矛盾尚自顾不暇，更遑论跨行业开展业务。从行业比较来看，私人银行在中信和民生整体上都远远落后于其零售银行业务。外界认为因私人银行发展不佳，中信银行不得不引入BBVA（西班牙对外银行）合资入股，双方已签署合资协议并向合资私人银行子公司方向发展。但私人银行合资子银行能否获监管批准仍存未知数。

　　朱德贞在去年私人银行开业之前接受《中国经营报》记者独家专访时曾提出，要建立私人银行专属系统化服务体系，最关键、最核心的要素还是人和机制。这确实是国内私人银行迫切需要解决的问题。不过在外界看来，事业部制私人银行前景堪忧与私人银行部的人员构成与团队文化不无关系。

　　“整个部门不惜成本新招聘很多非民生银行员工，不少人本身对民生的企业文化和业务流程并不熟悉，跟原来分行和总行其他部门协调和沟通时并不很畅通。”上述民生银行内部人士如是说。

　　同样的问题也出现在中信私人银行，虽然成立较早，但至今仅有北京、深圳两个分中心，其团队人员也是来自“多种行业”。据北京一家猎头公司负责人透露，2008年中信私人银行曾发生一系列员工跳槽转行，“人员状况和工作情绪并不稳定”。

　　选择事业部模式意味着银行对私人银行的更大投入和更高期许，但从目前的发展来看，中信和民生的高层恐怕要难免失望。前述外资私人银行人士认为，模式不是最主要问题，“事在人为，没有最好的模式，只有最适合的战略和执行团队。”