作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是：“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”

　　很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。

　　其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。

　　用三年“关停并转”

　　“我刚到华侨城后的两年，1994、1995年，属于发懵阶段，不知道怎么去搞企业。”回忆这一段华侨城创业史时，华侨城集团董事长兼总裁任克雷曾很坦然地说。

　　成立于1985年的华侨城集团公司，其雏形不过是规划中的一片4.8平方公里面积的开发区，背山面海。华侨城由几家作坊式的“三来一补”企业（注：指从事来料加工、来样定做、来件装配和补偿贸易的企业）起家。当时，华侨城最大的资源，就是改革开放政策以及创业者的激情。

　　1993年，任克雷上任时，华侨城和大多数国有企业没有什么两样。

　　华侨城有110多家下属企业，涉及的业务五花八门，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、照相机等30多个行业。同时，和邻近的蛇口开发区一样，作为华侨城开发区的管理者，华侨城集团既要负责商业开发、招商引资，还肩负着区域内行政管理的职责，职员也都是公务员待遇。

　　其实，不仅是华侨城，上世纪90年代初的国有企业已经积累了一系列顽疾，一方面是国有企业无序扩张，另一方面是监管政策的反复。找出路，成为很多国有企业经营者面临的问题。找到的，最后活了下来；没有找到的，就带着遗憾走入历史。

　　如何转型，成为当时华侨城最为重要的难题。

　　作为经济开发区，在当时的招商引资主流思维下，上级领导也希望华侨城多引进像康佳这样的工业企业，或者吸引大项目进入。但华侨城地处深圳市中心，再像蛇口开发区那样炸山修路、建设港口和工业园，并不现实。华侨城自己也设计了很多出路，想到了搞集装箱、搞汽车发动机、搞快餐的纸包装盒等多种思路，白费了很多工夫。

　　两年之后，任克雷才终于体会到，与其再吸引几个类似康佳这样的企业，不如把康佳本身搞成两三个大企业。为什么不能把旅游本身捏合在一起上市做大呢?“那时候才开始有感觉，知道应该怎么做了。”

　　毕业于北京大学经济系的任克雷，曾在1983年出任国家经委政策研究室副处长，1984年开始任研究室副主任兼国家经委青年经济研究小组组长。擅长战略规划的任克雷，随即组织了一个工作组，对110个企业全面摸底。

　　摸底的结果显示，分布在２０多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润贡献却只占百分之十几，另外百分之七八十的收入主要来自电子、旅游和地产三个行业。

　　基于这次调研，其后的1995年至1997年，华侨城用三年时间大刀阔斧地施行“关停并转”。等到国资委成立要求当时主辅不分的央企搞好主业时，华侨城集团已经将优势资源都集中在了这三个行业。

　　华侨城使三项主业达到了最佳配比——电子及配套包装产品制造集中大部分收入，确保充足的现金流；旅游、地产则贡献了大部分利润，保证企业收益。

　　曾经“自己做公园，

　　让别人做地产”

　　在三项主业中，以“旅游+地产”为核心、具有文化特色的片区开发运营模式，已经成为华侨城商业模式的标志。而这一模式创造来自于往昔的“启发”。

　　任克雷曾回忆说，万科的王石开过一个玩笑，说任克雷在长沙做了一件成人之美的事，自己做公园，让别人做地产。

　　“玩笑”里所指的事情发生在１９９５年。在长沙一块非常好的地段，华侨城以深圳世界之窗为蓝本复制了一个主题公园。但这个公园经营效果并不理想。在随后的考察中，华侨城发现，与他们合作开发该项目的湖南广电系统在主题公园旁边开发了别墅项目，销售异常火爆。

　　湖南广电该项目的成功，对华侨城是一种启发。将地产和旅游串成产业链，不是会同时增加这两项产业的价值吗？

　　当然，解决资金对旅游产业的束缚，是产生这一模式更为直接的原因。华侨城主题公园最初是用滚动积累方式逐步发展的。但他们随后发现，这种发展模式不适合将主题公园作为产业来经营。

　　对此，郑凡具体解释说，主题公园具有不可移动的特征，在较长的经营周期中，市场半径和游客人数变化不大。其鲜明特征之一是，一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。完全靠主题公园的直接收益滚动发展，速度缓慢。而且，随着市场竞争加剧，平均利润率下降，回收周期也在延长。

　　有鉴于此，华侨城采用构筑产业链条、实现关联协同的方式，充分发挥了主题公园的“旅游乘数效应”。

　　这种产业链条的延伸通过两条主线展开。

　　其一，华侨城的旅游上市公司参股经营房地产公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈利来支撑对主题公园的长期投资。

　　2000年9月，华侨城控股公司与华侨城集团进行了资产置换，持有了房地产公司25%的股份。2001年，华侨城控股公司又将持有房地产公司的权益增至40%。这样华侨城控股公司将从所持房地产公司40%的权益中获得长期的业绩支撑。房地产公司较高的盈利能力和良好的现金流量，大幅提高了华侨城控股公司的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展更多空间提供了条件。

　　其二，运用旅游业的主题化包装手法，对房地产产品进行包装开发。

　　企业到各城市跟政府谈判投资项目时，单纯谈发展房地产并不太受欢迎，但是他们却都非常希望旅游业务进入，以此带动城市价值提升。这样，企业本身也能借此以有竞争力的价格拿到城市核心地块。

　　1999年底，华侨城曾经组织过一次全国范围内的专家研讨会，试图破解华侨城发展密码。但最后也没有讨论出结果，甚至针对华侨城模式是否可以复制，产生了支持与反对的两种结论。

　　华侨城历来对规划十分重视，并不因为局部的短期利益放弃整体价值。对4.8平方公里的规划早在1986年就已完成，到现在只修编过两次，而且两次都是局部调整，大格局都没有变动。

　　“有时，地产公司会告诉我们，这个地段最值钱，应该做一个楼盘。但是我们非常清醒，宁可少几个亿的利润，这个地方不能做，因而留下了。”任克雷曾回忆说。

　　依托“旅游+地产”模式，华侨城相继在深圳东部、北京、上海、四川成都、江苏泰州、云南昆明、天津、湖北武汉、陕西西安等地开发或即将开发大型综合旅游项目。

　　第二轮布局

　　第一轮战略布局的项目，从今年开始已经全面进入收益期。

　　北京欢乐谷是２００７年开业的；成都欢乐谷是今年初；8月份，华侨城上海欢乐谷即将正式营业。随着成都、上海两地欢乐谷相继开业，标志着华侨城开启了中国主题公园连锁经营的新纪元。

　　与此同时，东部华侨城的全面开业、泰州华侨城一期将于下半年开业。与之相似的大型生态旅游项目也将于9月在云南破土动工，这些意味着华侨城第一轮战略布局初步完成。

　　郑凡说：“第二轮战略布局除了区域选点外，会增加如二线城市、省会城市等。”

　　不过，在第二轮布局中，华侨城可能将遭遇新老问题交织的局面。老问题仍是资金。快速布点主题公园，最大的风险是资金的充足性。郑凡认为，需要量入为出，坚持稳健发展，华侨城不会把规模做得过大以致在资金方面出现问题。

　　为扩张补充“银弹”，华侨城已经准备继续通过股市作为融资平台。6月份，华侨城控股股东大会批准了重大重组方案，重组思路是将华侨城主要资产，除康佳之外，基本上全部装入华侨城控股，继续扩大融资平台。新的重组方案可能是华侨城整体上市的预演。

　　当然，具体到新一轮开发项目中，华侨城也在思考更为创新的、细分主题公园模式。

　　“大型主题公园不可能无限制做下去，像彩电下乡一样，每一个县建一个欢乐谷，不可能。它有整个市场承受能力的限制。”郑凡说。

　　除战略布局之外，还有产品重新设计和布局问题。如，比十几个亿的欢乐谷公园规模稍小、产品形态稍微有变化、更适合区域的经营模式，特别是省会城市，也包括产品的战略更新。“这是我们现在所面临的一个很重要的课题。”