由北大国际和商务周刊合办的“面向未来的企业领导力”高层论坛在北京大学举行，搜狐财经对本次论坛进行了现场直播。

　　林钢

　　以下是美世大中华区总裁、合伙人林钢的精彩演讲：

　　林钢：大家好！在俞总后面演讲我的压力很大，因为他是一个明星。

　　今天很高兴能够回到我的母校，因为十年前跟在座很多人一样，周末来到这里学习。我今天谈的话题其实跟前面的领导谈的内容都是有相关性的，中国企业现在走出国外，国际化的话题是热点。上周我们美世和长江商学院在三地办了2009年中国企业“走出去”人力资源战略研讨会，获得了非常好的反响。

　　这几年中国GDP、外汇储备高速增长，中国企业走出海外，还有并购的活动也是风起云涌。汽车行业里，长安集团、吉利、奇瑞这几个集团都在争夺沃尔沃，北汽竞购欧宝，钢铁行业里面首钢、宝钢都在国外做了购并。回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我5月份参加上海陆家嘴峰会的时候，有一位投行人士说，大量的中国企业到海外并购其实都是被投资银行，私募基金，风险投资家给忽悠出去的，我很同意，我们现在有点“蛇吞象”，不是在金融资本上，而是在人力资本上。但这是中国企业走出去的一个必经过程。

　　我今天主要讲四个重要的论点：

　　第一，中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，你的最大挑战一定是围绕着国际化领导力进行的。

　　第二，在企业走出去过程中，领导力或者领导队伍面临的挑战具有不同阶段的特点。从最早第一阶段比如说中国很多企业，设立海外办事机构，实际上这是为企业走出去做的第一个准备工作，当然很多是在本土跟国外的合作者进行贸易经营合作，其实那个时候驻外企业更多的职责是开拓一些销售渠道，收集一些当地的资源，给母公司提供有用的信息。后来第二阶段我们要在海外成立运作的公司，例如，中铝计划收购力拓，去年中铝通过场外转让协议收购英国力拓12%，而今年中铝也有可能通过进一步参股介入经营管理，实际上就会演变为海外公司，而现在中国企业海外并购成功的例子不是很多。比如说中国上汽收购双龙汽车，首钢收购秘鲁的矿产，我们可能把这些问题归结于其它方面，我相信现在中国的企业家不缺钱，我们喊了很久了“抄底华尔街，掘金南美洲，远征澳大利亚”，但另外一个问题，是企业根本不具备人才或者管理队伍去管理国外的业务和人才，所以这个步伐尽量小心点、稳一点，不要太冲动。第三个阶段，实际上就是很多跨国公司真正地实现全球化的经营，在整个过程中企业在领导力方面的挑战已经上升到了如何有效地在不同的国家实现全球化，全球范围内培养和调动领导力，我觉得目前几乎没有一加中国的企业能够做到这点，甚至联想和TCL，实际上他们还没有达到形成全球化整合的阶段。

　　这是第二个方面，领导力在走出国门的过程中有不同发展阶段和不同的特点。

　　第三方面，不管企业是在哪一个发展阶段，具备哪一个领导力的特征或者能力，它的发展都是通过一个体系以及结构化的平台一步步进行的。前几年我在摩托罗拉工作，当时我就总结出一条经验，即在这种大型的国际公司里做领导队伍培养，你必须是“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的，还要看邻居家里吃的什么”。领导力的培养实际上是慢工出细活的过程，我们需要结构化、流程化、制度化地去考虑这个问题，不能到了点上我们才去想应该派出什么样的人员。这方面的提前规划和投资是中国企业非常缺的。

　　第四方面，领导力要均衡发展，领导力是由不同内容和方面所组成的。《孙子兵法》中将领导力分为五个方面：智、信、仁、勇、严。美世有一个观点，领导力分成三个纬度。第一个是头脑，涉及到俗话说的智商的问题，是不是能够制定好一个战略。第二个，心胸，就是情商的问题，情商其实更多的是认识自我、管理自我，了解别人、管理别人。在这几个环节中如何去激励，或者带动一个团队高效的运作。在心胸方面，中国的企业应该达到一个什么样的程度？走出去的企业要重视和兼容多样性，能够对不同的文化、不同的社会制度、不同的思维模式和价值观要有包容性，在这点上资本主义国家比我们早走了几十年甚至上百年，但依然不近人意，这对中国企业的挑战将是更大的。西方的文化会要求，比如说你作为一个管理者，最重要的一个能力是有高度的Visibility“曝光率”，要不断让你的员工感受到你的存在，尤其是在困难的时候，甚至每星期给全体员工发一封电子邮件，其实说实话一周内发生不了太多事，但他还是强调你要在员工中多曝光。但中国文化却不鼓励如此，《道德经》里提到过，“太上，不知有之。”完全两个概念。 所以说，兼容并蓄很关键。第三，胆略，也就是勇气，你敢不敢对未来的不确定性作出决策。我很喜欢领导力的一个定义，领导力实际上是你所有追随者的能量之和。

　　一个企业成功地走出去，必须要在这几个方面做好，做到不去重复一些简单的错误。

　　谢谢大家！