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　　“云南白药应该进一步加大品种结构的调整力度，开发出更多的产品，把白药做成‘百药’，销售收入再上一个新台阶，把白药品牌做大做强。”———中共中央政治局委员、国务院副总理张德江

　　1902年创制问世的“云南白药”，经百年传承，创新超越，成为“中华老字号”中为数不多的“金字招牌”。

　　1999年，90岁高龄的彼得·德鲁克写出著作《21世纪的管理挑战》，预见到在全球化和信息化的双重浪潮席卷下，传统的基于工业流水线而诞生的管理学的假设前提已经变更。

　　摆在案头的是企业的哪些组织方式已经渐趋失效？如何做出新的商业变革？如何完成企业新时代的历史使命？新的发展之“核”在哪里……过去成功的模式需要修正和变革，王明辉带领的团队正是变革者。他们所面对的绝不是企业如何在危机中存续的问题，而是如何创新应对不确定的市场。原有的经营之道不再产生魔力，甚至有些企业会把最好的资源浪费在它不应该做或不知怎么做的事情上。

　　在接下来的10年时间里，王明辉对云南白药大胆地进行演进、变革和资本运营，运用的正是世界管理大师的逻辑。

　　10年来，云南白药主营业务收入从1999年的2.32亿元上升至57.23亿元，增长24.67倍，年复合增长率达到43%；净利润从0.34亿元增加到4.64亿元，增长13.6倍，年复合增长率达到34%。

　　经济危机肆虐全球，想赢实在是太难了。这个中华民族的医药瑰宝企业，凭借其独特的创新能力及独到的资本运营，从一个地方性企业成长为一个全国性企业，从一个行业的追随者发展成为行业的领跑者，“云南白药”商标被评为国家驰名商标，成为中国最具竞争力医药上市公司20强排行榜中排名第一的企业。

　　“核”基地———新式种植

　　1902年，云南名医曲焕章在号称植物王国的云南境内寻觅中草药物，制成这种 100多年来大名鼎鼎的中药疗伤药物———“云南白药”。它的配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质。

　　云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩，让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势，而且这块市场似乎永远不会消逝。这应该归功于其“工业反哺农业”的企业发展战略。

　　云南白药集团按照共同受益、共同发展的宗旨，把原料种植基地的建设与发展当地民族经济相结合、企业发展与农民致富相结合，妥善处理政府、企业和群众之间的关系，走出了“基地+示范户＋农户”的“核”基地，使新式种植得到了发展、财政得到了增收、农民得到了实惠。

　　为了企业的持续、稳定发展，2001年6月，云南白药在武定县关坡购买荒山林地近2万亩，组建了云南白药集团中药材优质种源繁育基地。几年来，基地不断收集一些濒危稀缺物种及时移植到基地内种植，目前药用植物超过了600种，收集并种植了全球现有的23种重楼种源活体，成为世界上重楼种源最多的基地。收集各类中药材种子200余种，试验种植30余个品种、数百万苗，示范种植近百亩。国家食品药品监督管理局、国家发改委、国家林业局等部门领导和地区以及国内外大批专家先后到基地参观考察，并有多个国内外企业表示愿意投资共同建设。

　　企业发展了，不能忘了老百姓。以前，居住在基地周边的农民主要是彝族、傈僳族和苗族，他们也挖药、买药，但由于种种原因，仍然“捧着金饭碗没饭吃”。基地利用资金、技术、人才等优势，选出有市场、适宜农户种植的品种在基地引种驯化，并形成种苗市场能力及相应的样本示范，然后在每个村重点扶持2—3名骨干带头示范种植，以户带村、以点带面，向全县范围辐射，与周边农户结成了利益共同体。目前，武定县正在推广玉米地里套种半夏，全县中药材的种植面积不断扩大，已种植各种中药材近万亩。

　　通过这种共赢的发展策略，基地完成销售额3600余万元，实现利润480余万元，为云南白药系列产品提供了大量的优质原料。同时，武定县财政收入也大幅提升增加了100多万元，基地周边的3个乡、11个村、1578人，人均纯收入从几年前的200多元提高到1000多元，生活质量得到大大的改善。

　　云南白药努力建设种植基地。近期，由国家GAP认证中心和云南省食品药品监督管理局6位专家组成的认证小组，对由昆明植物所提供技术支撑和参与建设的云南白药集团文山三七种植基地进行现场检查。

　　经过严格的实地查验和文件阅读，专家们一致认为：云南白药集团文山三七种植基地严格按照国家GAP的要求进行建设管理，高质量地完成了基地建设内容和文件管理系统。不仅如此，还在国家规定的基础上，创新性地应用了“基地+农场”的运作方式，在全国首家将GMP的要求应用在GAP建设上。专家们提议，将云南白药集团三七GAP基地的建设模式在全国作为样板工程进行推广。

　　中药是中国传统医药学的重要组成部分，包括傣药、藏药、蒙药、维药等民族药以及由境外引进的植物药。据了解，我国的药用资源总数达到12807种，经营药材1200多种，其中常用药材600多种，现可大量栽培200种，年产量30万吨，占常用药材产量的40%—50%。与中成药工业相比，以中药材种植(养殖)为主的中药农业的规模化、集约化和规范化程度还不高，中药材质量不稳定，市场抽检合格率不高，种植、加工技术不规范，农药残留量严重超标，野生资源破坏严重等，与我国的中药材资源大国地位不符，严重影响了临床用药的安全性、有效性和稳定性及中药现代化的发展。

　　因此，制定、颁布和实施中药材生产和质量管理的规范不仅势在必行，也迫在眉睫。现在的脚步决定未来的方向。

　　三七是我国著名中药，是云南白药集团主要的制药原材料之一。云南白药文山三七种植基地的建设始于2002年初，在昆明植物所专家的指导下，经过2年多的建设，在全国GAP(GoodAgriculturePrac鄄tice)基地建设项目中创造了历时最短和成本最低的高质量文山三七种植基地。

　　据悉，GAP是“药材生产管理规范”的简称，它是基于对药材生产过程进行规范化的质量管理提出的规范性标准，目前已在美国、欧盟受到广泛重视。实施GAP不仅能解决现存的药材种植、种养、加工、农残等质量问题，还能给长期徘徊不前的中药材质量带来新的发展契机。

　　GAP基地就是国家GAP管理部门认可的规模化、药用动植物养殖种植基地，也是制药集团制药原料供应地。

　　云南白药文山三七 GAP的顺利通过，使云南白药集团完成了从GSP、GMP、GLP到GAP的贯通，为打造云南白药天然药物产业链攻下了最后一个堡垒。据查证，云南白药集团是全国7000多家制药企业中第9个通过GAP认证的企业。

　　核”裂变———产品多元化

　　“我们不能坐享老祖宗留下的基业，云南白药应该也必须在新的市场环境下展现出新的生命力和旺盛活力。”那么，依托云南白药之“核”该如何裂变，王明辉的创新意识历经多年的积淀举重若轻。

　　这就要求云南白药不只是单一的靠一个秘方维持经营，而是要在此基础上不断创造多元化的产品。

　　“寻求超常规的发展速度”。这话听起来有些离谱，要知道，“云南白药”可是拥有百年历史的国家级中药保护品种，要在它的保密配方上搞创新，几乎是不可能的事情。况且，离开了“白药”优势，任何的创新都可能要面对十分激烈的市场竞争，还会引起企业内部管理的动荡。对于任何一家寻求变革的企业而言，这可是件“危险”的事情。

　　如何使百年白药继续常青？这是每代白药领导人寻求变革的根源。

　　1998年1月1日，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35%、178%，零售价随出厂价而涨。当时，云南白药胶囊增长11%，云南白药（散剂、精装）下降50%。市场对于涨价的异常应出乎预料。

　　公司管理层经过市场调研，发现云南白药产品在市场中存在三方面问题：产品虽好，但定位低端；产品市场边界狭窄；品牌形象老化。

　　如同许多具有独特核心资源价值优势的企业一样，云南白药的问题恰恰在于：他们以为自己的客户从未改变；他们生产的产品一成不变；他们仍试图以品质来保证自己与众不同；他们仍把出售产品作为惟一的价值获取方式。最重要的是，许多制造企业仍以产品为中心组织公司架构，而不是以客户为导向。

　　在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。从理论上看，在今天的市场环境下，云南白药变革创新的核心目标是要提升“白药”保密配方的市场价值，这一目标的实现必须能生产出消费者需要，而且也愿意出钱购买的商品。当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“掩藏”，市场扩张能力逐渐减弱。

　　1999年，云南白药公司以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划进行变革创新。

　　在管理上，云南白药逐步改变了传统国有企业管理模式，在组织结构的调整、用人制度和分配制度的配套改革等方面加大变革力度，以增强员工危机意识、市场意识和服务意识，为云南白药的各种变革创新创造制度基础。

　　1999年12月，云南白药集团医药电子商务有限公司成立，进一步夯实白药产品的市场基础。公司推行“内部创业机制”运作策略，通过全国公开竞聘，选拔国内医药市场营销精英，在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所等终端市场进行直接到位的营销服务。

　　从云南白药2000年财务数据来看，营销创新的成效十分明显。公司主营业务收入较1999年同比增长234.29%，净利润增长46.94%。云南白药股价当年最高涨幅接近100%。

　　根据公司发展战略，云南白药产品与技术研发的理念是紧扣市场。云南白药将研发思路定为“开发”和“设计”两条思路。“开发”即前瞻性地研发新的天然药物新药，开发新产品往往研发周期较长，为公司较长期的发展提供产品储备，云南白药在研的十几个专利天然药物将在几年后为公司创造效益。“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。

　　“首席科学家制”的推行提升了云南白药研发能力。从云南白药确定的产品与技术创新方向看，主要分为两个层次：第一，云南白药自身的产品创新。通过丰富产品类别，改变云南白药散剂产品的单一市场形象。在此领域，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂（单效、双效）等产品。第二，以云南白药为母体，与材料科学相结合的产品创新，拓展云南白药衍生产品市场，现已开发出云南白药创可贴、云南白药酊、云南白药膏、云南白药牙膏等产品。

　　在品牌建设上，云南白药的品牌创新应与产品和技术的创新形成互动效应，其核心目标是让“云南白药”重新焕发“青春”。通过体育赞助、明星代言、推广新产品等一系列措施，使得各系列“云南白药”品牌产品分层次进一步向高端市场延伸，使部分消费者开始转变对 “白药散剂”的过往低端影响，市场开始在更为广泛的产品层面接受云南白药的产品。

　　在商业模式创新上，云南白药提出产品创新应与商业模式创新相结合。云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。按照时下流行的商业模式讲，云南白药只做核心技术研发，其他生产则交给行业内最优秀的OEM商。

　　由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变———由纯粹的止血转向治疗层面。从产业价值链角度看，云南白药的介入改变了创可贴市场价值链，医用材料科学创新能力与市场营销能力不再是竞争的关键。可以说，“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。

　　在云南白药“两翼产品”系列（云南白药膏、白药创可贴、药妆产品、白药牙膏）的运营体系中，公司采取一系列灵活的策略，保持公司的精简高效。这些显著的策略，很好地体现了云南白药的颠覆性商业模式创新思维与产品创新的完美融合。

　　“核”聚变———资本运作

　　随着国际金融危机不断蔓延，其对实体经济产生了巨大冲击，许多企业经营举步维艰，而云南白药却在中医药行业中逆势领跑。

　　资本运作是整合资源非常重要的渠道，思科就是通过不断收购来达到整合资源的目的。云南白药要在长时间里一直占据领先地位，则必须凝聚资本运作的“核”聚变的力量。

　　2008年，云南白药实现净利润4.64亿元，同比增幅超过40%；2009年一季度，云南白药各项主要经济指标表现强劲，增加值、营业收入、利润总额、实现利税较上年同期分别增长49.48%、34.54%、34.29%和49.44%。

　　一个地处西南边陲的国有中医药企业，缘何能够在外部环境恶化的情况下逆势增长？

　　“云南白药是中医药的知名品牌，一定要使国宝品牌在我们手中金光闪闪，这是云南白药集团的责任和使命”。2008年，云南白药克服金融危机的冲击及中药材涨价等不利因素的影响，强力开拓市场和终端控制力，企业的主要经济指标表现良好。

　　面对金融危机，云南白药通过完善内部管理和技术创新，增强企业抵御风险能力。云南白药及时调整对海外市场的拓展政策，将工作重点放在国内市场；采取措施从上游控制生产成本，严格控制生产物耗；加大开发云南白药系列产品在伤科方面的延伸能力，进一步加大新产品开发和市场培育力度。

　　“凭借在证券市场连续多年的良好业绩，云南白药以每股27.87元的高价成功向平安寿险定向增发5000万A股，募集资金达到13.9亿元”。据了解，在去年第四季度，国内多家上市公司的再融资计划和企业IPO计划多被搁置。

　　向平安寿险成功定向增发，标志着云南白药的增长方式开始转变。一直以来，云南白药走的就是 “轻资产、自产品充分发育、技术创新带动市场开发”的发展路线，这种内生性的增长已经不能满足企业的发展需求，“我们需要通过资本运作寻求更广阔的发展空间，此次成功定向增发是云南白药进行资本运营的一个良好开端”。

　　从平安寿险募集而来的13.9亿元，主要用于云南白药整体搬迁项目。计划在目前建材价格下跌的过程中完成新厂区的建设，据初步测算，在危机阶段中建设新厂区，大概可以节约近3亿元资金。

　　2007年12月奠基的云南白药整体搬迁项目，现在主厂房桩基工作将完成。云南白药此次实施原料、制剂、研发、商业物流、管理及配套生活设施等6方面的整体搬迁，将整合云南白药的优质资产，满足14个剂型的生产，包含40余条现代化的药品生产线。整体搬迁项目不仅能满足云南白药产业发展的需要，解决云南白药的产能瓶颈，并带动其产品结构调整和产业升级。

　　2009年云南白药的销售收入有望突破70亿元大关，为明年云南白药冲击销售收入100亿元大关打下坚实的基础。这个奋力打造的百药之企，正为实现第二个百年跨越发展而不断努力。

　　“那些没有消灭你的东西，会使你变得更强壮”，挑战真是无处不在。

　　【记者手记】

　　成就“金字招牌”的秘密

　　危机的日子真是挺艰难的，但云南白药依然平静。

　　中国资本市场的第一个“tenbegger”，即深沪两市“10年市值增长10倍”第一股，云南白药依靠稳定的回报成了资本的避风港。1993年，云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种，属于“国家机密”，享受到严格的行政保护。

　　1999年，谁也没有想到37岁的王明辉会给云南白药带来怎样的变化。个头不高，看上去文质彬彬的他，讲起话来条理很清晰，他依靠直觉、大胆的执行力，令云南白药焕然一新。他带领团队不仅对过去的成功进行总结，更多的是对未来的思考、创新，新的经济增长点会在哪里？

　　王明辉成就“金字招牌”的秘密在于“企业再造”，第一步是对外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨”。第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造，其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。

　　云南白药模仿通用电气设立“内部创业机制”，核心是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。“这样给了内部人机会，也把外部的精英吸纳进来。”王明辉用了超过两年的时间来再造这家公司的内部流程。

　　创可贴、牙膏、千草堂等一系列创新产品投放市场的成功，长江商学院院长项兵将其誉为“新洋务战略”，云南白药并非仅局限于全球收购参股一途，其核心在于整合全球资源，以强制强。不是局限于本土资源，而是放眼全球，在世界范围内寻找可以借用的资源，并结合自身优势与其融合共生，以产品与商业模式创新，造就全新的竞争优势。

　　“金字招牌”的秘密透射出云南白药人的大医药目标，他们善于学习，掌握未来，懂得把观察、经验和知识转化为智慧并使用得当，他们为理想持之以恒。