公司创始人黄宏生出狱了。作为创维数码（0751.HK）现任董事会主席兼CEO的张学斌，即使出于购买期权而套现持有的少数公司股票，都被外界质疑是将让出创维掌舵之位的前兆。

　　对于张学斌来说，这真是个尴尬时刻。

　　而这正是投资人和家电行业对创维——这个曾经被创始人出事挫伤的企业现在最关心的问题。创维是否能成功“消劫”成为关键。

　　创始人出狱风波

　　黄宏生的提前出狱让张学斌和创维又一次陷入舆论的旋涡。

　　2009年7月4日，创维数码前董事长黄宏生在香港赤柱监狱提前出狱。这让外界一下子把目光聚集到了黄宏生和创维未来走向。

　　黄宏生是创维数码的创始人。2004年11月30日，时任创维数码董事会主席的黄宏生被香港廉政公署带走协助调查。2006年7月13日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港法院判处有期徒刑6年。

　　2006年8月11日，创维数码公开宣布，黄宏生已辞任公司非执行主席及非执行董事职位。但此后，黄宏生通过妻子林卫平掌控创维股权。据创维数码2008~2009财年的年报，截至2009年3月31日止，黄宏生妻子林卫平持有创维数码约9.06亿股股票，持股比例达39.7%。此外，林卫平是创维数码五位执行董事之一，并担任创维数码旗下创维集团副总裁及董事，负责该集团的行政及人力资源管理。在狱中，黄宏生与创维属下沟通方式，一是与前去探视的创维高层会晤，面授对公司发展的看法，同时定期阅读高管们拿去的各种报表和书籍；二是给公司写信，一些信件还被发表在创维内刊中。

　　正当创维摆在聚光灯下时，张学斌以及两位执行董事在半个月内大量抛售公司股票。港交所资料显示，7月16日、17日，创维数码执行董事丁凯减持210万股公司股份，持股量则由1%减至0.91%。7月15日，张学斌也减持100万股公司股份，每股平均价2.15元，持股量由1.85%减至1.8%。7月10日，创维数码执行董事杨东文减持100万股公司股份，持股量由1.49%减至1.44%。

　　这被一些外界人士看做是黄宏生重掌创维大权的前奏。在张学斌等几位高管看来，套现是为了购买创维的期权。

　　深圳一位彩电业人士认为，黄宏生通过其妻林卫平持股，其比例已经达到控股创维数码的目的，无需让其职业经理人转让手中本来就少的公司股票来完成。

　　黄宏生的归来无疑给创维带来了风波。而创维和张学斌方面无疑在淡化这一事件。

　　淡化的原因，是黄宏生正处于保释阶段，且按照香港法律，凡有犯罪记录的人士，不可以在任何公司担任董事，因此，即便黄宏生出狱，他也不能回到创维数码董事决策层。

　　此时的张学斌更是出言谨慎。一方面，作为职业经理人，他必须把控好与老板关系中微妙的度，另一方面以掌舵手身份，他要让外界对公司发展确定信心。

　　张学斌巧妙借了公司最新业绩来助力。黄宏生出狱4天后，创维数码公布了2008~2009财年的业绩。截至2009年3月31日的一年中，创维数码的营业额达153.29亿港元，同比增长12.5%；净利润5.03亿港元，同比增长4.8%，营业额和净利润均刷新历史最好纪录。

　　“创维已基本稳定，”张学斌在7月17日接受《中国经营报》记者专访时称，从市场地位提升、财务状况的稳健和业绩增长可以判断公司已经处于稳定状态。

　　而对于黄宏生是否会回到创维重新掌政，张学斌给的答案很巧妙，“老板非常认同目前企业的运行状态，会放心企业按目前的状态继续运作。”

　　奥维营销咨询统计数据显示，截至2009年3月底的12个月，创维液晶电视在国内市场销售量及金额的市场占有率分别为12.5% 及15.7%，双双保持排名第一位。此外，创维2008年年报显示，公司净资本回报率是10.6%,流动比率是1.5倍，有38亿元现金。

　　教训过后成就的稳健

　　无论黄宏生是否回创维接权，创维以稳定来“消劫”已是既定思路。

　　一旦掌门人被抓，企业倒下，这似乎成为中国企业的宿命。杨斌与欧亚农业，唐万新与德隆，顾雏军与科龙，都是如此。什么原因使得创维在老板缺位下，企业成功迈向正轨发展？

　　创维的经验是：较好的发展基础+职业经理人团队建设+现代化企业治理结构的完善。

　　创维数码品牌总监沈健认为，当初黄宏生出事时，公司基本面就比较好。

　　现代化的公司治理结构和制度以及忠诚、尽责的职业经理人团队被创维方面认为是保持稳定重要的核心。

　　“现在的创维，任何人离开都不会对它造成根本性的影响，包括我自己。”张学斌在解析公司稳定深层原因时认为，完善的公司治理结构和制度化管理是深层的原因。

　　而当初创维实现从家族企业向现代化企业治理结构转型，都是在吃亏之后被迫而做的选择。2000年8月，创维原营销总监陆强华出走反戈，这让黄宏生陷入反思。陆强华曾是黄宏生手下最出色的营销干将，加入创维后，4年间使创维年销售额从7亿元猛增到44亿元。

　　一位深圳彩电业人士回忆，陆强华的出走与黄宏生处理与职业经理人关系不当有很大关系。这位人士称，黄当时对陆有疑心、武断插手其具体工作。此外，黄对陆薪酬的承诺很难兑现。

　　“不能把责任推到某个人身上，”张学斌在回忆这段过往时认为，是公司当时没有形成规范的职业经理人制度。

　　陆强华事件后，黄宏生反思，决定放权。他请来张学斌。创维也正式引入职业经理人。2001年，刚进创维的张学斌就发现，公司管理很粗糙，营销、研发、财务等方面的管理都很粗放。张学斌提出组织创新、治理结构再造的思路，并向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要黄宏生批准。而之前，这些具体的事黄宏生都要钦点的。

　　职业经理人的主动要权，奠定了创维职业人经理人制度的基础。2001年至2004年，创维职业经理人制度试水。2001年，创维建立分权制度，明确老板与职业经理人的角色定位；2003年实施期权、盈利分享制度；2004年批量提拔年轻人才进入高管团队。到2004年黄宏生出事时，创维一批职业经理人手头上已经有一定决策权，基本上建立起一个职业经理人体系。

　　此后，黄宏生出事实际让创维在外力的推动下，加速完成现代化的公司治理结构的搭建。

　　“公司已走到一个制度化管理的阶段，不是靠某个人来管理，是靠制度，”张学斌总结现在创维治理结构的作用时称，公司在股东会、董事会、委员会层面下，制订了公司经营管理的制度，已基本涵盖了所有方面。

　　张学斌、杨东文等都是黄宏生当时请来的职业经理人。在黄宏生出事后，正是这批职业经理带领创维走出困境。黄出事48小时内，张学斌以职业经理人的身份组织公司开展应急。之后加入创维救急的王殿甫和杨东文，带领创维取得了其历史上最好的业绩。

　　在老板黄宏生出事的４年多时间里，创维进行了改革营销体系、调整海外业务以及参股上游液晶模组等变革。这些都是在职业经理人手上完成的。

　　这期间，黄宏生对于职业经理人也给了适度和创新的激励。目前，创维已经完成各地销售分公司股权激励。具体做法是分公司法人化、试行股份制：分公司员工持股49%，总公司持股51%。

　　家电专家刘步尘认为，创维营销分公司股份制改革将中层职业经理人与公司发展捆绑一起，激励效果较好。

　　此外，创维正在进行的“培养企业家”计划也对公司员工有较大的张力。这个从2007年试行的计划，主要是针对创维内部再次创业。针对新拓展的业务，公司花气力去培养其业务带头人。做法是，对于有前景的产业，公司和员工共同投资，公司股份占大头，同时为其业务带头人提供培养计划，将其培养成一个全面的职业经理人。