曾几何时，部分国企一度像散落在蚌壳中的“珍珠”，单打独斗，价值低估；现在，改革重组就像金丝银线，不断地把散落的“珍珠”清理、加工、汇集成一条条光彩夺目的“项链”，使国有资产安全保值、大幅增值、产生出新的价值。

　　首旅集团所在的旅游业是最先对外开放的、一般性竞争性行业，具有进入门槛低、依附性强、敏感性强等特点，早就呈现出“国际竞争国内化、国内竞争市场化、市场竞争集团化、集团竞争品牌化”等趋势。在这种激烈的竞争中，国企只有通过改革重组，收购兼并等多种途径，建立起产业链相对完备的企业集群，才能提高国有资产集中度和企业的专业化水平，增强稳根基、抗风险、图发展的能力。

　　首旅集团就是经过一系列改革重组，不断成长壮大的现代企业集团。1998年2月28日，北京市委、市政府率先主导了市旅游局与其所办的、数十家企业脱钩的改革重组方案，组建了北京首都旅游集团有限责任公司。首旅集团成立之初，就有了一个发展起步的良好平台：汇聚了中国近现代第一家酒店——北京饭店；新中国成立后北京第一家会展中心——北京展览馆、第一家旅游汽车公司——北京首都汽车公司；改革开放后第一家中外合资饭店——建国饭店、第一家五星级饭店——长城饭店，以及北京国际旅行社、北京中国旅行社、北京海外旅行社等众多旅游名牌企业。它们地处北京，得益于首都为旅游业发展所提供的得天独厚的人文、地理环境。首旅集团立足这个平台，深入发掘其中的价值，抓住企业重组的发展机遇，以市场化为导向，深化战略重组，强化基础管理，探索新途径、建立新模式、树立新形象。

　　1999年，首旅集团抓住机遇，接收了国家旅游局等部委的部分在京的脱钩企业；励精图治，把一家翻牌行政管理公司改造成具有法人治理结构和科学管控模式的现代企业集团。2004年，北京市国资委成立后主导、推动了首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团及东来顺集团等五大国企集团的强强联合，组建了新的首旅集团。这些企业集团中，有北京第一家中外合资商业企业——燕莎商城、具有145年历史的中华老字号——全聚德（1864年）、建店106年的清真餐饮企业——东来顺（1903年）等宝贵资源，为首旅集团进一步发展增添了更加丰富的资源。

　　三次重大改革重组，有效地提高了首旅集团的整体竞争力和抗风险能力。2008年，尽管受到国际金融危机等一系列重大事件的严重影响，首旅集团经过顽强拼搏，仍然实现营业收入222亿元，与1998年成立之初的26亿元相比，增长了8.5倍，年均增长率为21.53%。另外，资产和利润总额分别达到269.75亿元和12.57亿元，年均增长率分别为11.23%和25.88%，与重组前相比，不仅达到了1+1>2的效果,而且实现了跨越式发展，所属近千家成员企业遍布全国、走向海外。在2008年国家统计局公布的全国500家大企业名录中，首旅集团排在第188位；位居全国旅游行业前列。

　　首旅集团之所以能够在改革重组中实现持续稳定地科学发展,主要得益于三大“法宝”，即：“正确的战略、规范的制度、统一的文化”。他们以三大“法宝”为统领，用正确的战略催生决策力，用规范的制度助推执行力、用统一的文化强化凝聚力，不断推进重组企业的内部融合，确保了资产重组、业务整合的稳步进行，产生了显著的成效。

　　——公司治理结构有了新进展。2004年，在加快改革重组步伐的同时，首旅集团率先实现了党委会、董事会、经营层的适度分离，法人治理结构更加清晰；2008年，在市国资委的支持下，集团聘任了两名外部董事；董事会进行了聘任经营者的尝试，实现决策层与经营层的分离，建立起了合理的激励约束机制。

　　——公司构架进行了深入改革。集团实行了三级组织架构，即：总部核心企业、二级专业集团公司和三级利润中心；三级以下的99家劣势企业已经清退过半。总部按照战略投资控股公司的框架，实施了全面改革。六大专业板块实现实体化，遵循资源精致化、资产证券化、经营连锁化、品牌系列化等原则，各个板块按照主推一个品牌系列，形成连锁经营企业集群的战略规划，深入进行了整合，已在酒店板块形成了首旅股份公司企业集群，在餐饮板块形成了全聚德股份公司企业集群，在经济型饭店板块形成了如家快捷酒店股份公司企业集群；商业、汽车、旅行社服务等企业集群的建设正在积极推进之中。

　　——经营、管理和信息化水平逐步提高。首旅集团建立了经营预算、投资及资本运营预算和总部现金流预算等三大体系，以全面的预算管理，加强企业的风险控制，保证企业经营发展的安全；不断整合资源，扩展领域，在总部专门设立了信息中心，已经或正在建设四大集约化经营管理平台。一是资金管理平台。2004年建立的结算中心，截止到2008年末，已有140家成员单位参与，确定账户203个，集中资金27亿元，累计为集团筹资20亿元，近两年，每年为集团总部及所属企业节约财务费用约1亿元。二是集中采购平台。从2007年初开始，集团将5.2亿元的采购资源进行了整合，确定其中的4.3亿元开始纳入集中采购平台。根据目前的操作结果，采购成本平均下降10%。这样全集团每年将节约采购成本4300多万元。这一目标，将于明年上半年实现。另外，客源共享平台和资产管理平台的建设工程已经全面启动。

　　——管理者和员工队伍的综合素质不断提高。首旅集团把“想事、干事、干成事”确立为企业的核心价值观，把企业文化概括为：“干事创新，人本和谐”，具体化为：“业绩为先，创新为源，团队至上，以人为本。”在集团内部建立起了共同的精神追求，凝聚力、向心力和战斗力进一步增强。集团15位领导班子成员中，已有2名博士、多名硕士。总部最近一次就招聘了15位拥有硕士以上学位的年轻员工。集团数千名经营管理人员的学历和工作能力水平逐年提高。首旅集团全面履行政治责任、社会责任和安全责任，先后承担了全国党代会、人大政协会、财富论坛、中非合作论坛北京峰会等重要接待任务，做到了热情周到、万无一失；2008年，更加圆满地完成了北京奥运会接待任务。集团从所属50多家不同业态的企业中，抽调了1274名骨干员工，招募了8756名各类职高和大学生，组成了首旅集团万人奥运服务团队，共计接待和服务各国宾客300多万人次，实现了“服务零投诉、工作零差错、安全零事故”。集团先后为冰雪、地震等灾区捐款1017万元，其中95%是广大员工的个人捐款。

　　改革重组成就了首旅集团的跨越式发展，首旅集团的跨越式发展丰富了国企改革重组的内涵和外延。今年，首旅集团开始实施第三个五年发展规划，力争总资产、总收入、利润总额等主要经济指标到2013年翻一番，到2018年再翻一番。为实现这个宏伟目标，首旅集团正在四个方面着力推进。一是推进“品牌+资本”战略，全面建设客源、资源、财源、信息共享平台，进一步提升集约经营的水平。二是推进六大板块实体化。每个板块已经或将要以一家上市公司和一个主导品牌为核心，形成企业集群和品牌系列。三是推进物业的全面更新，在北京重点构建“一线六点”产业集群，充分发挥集团效应和“品牌+资本”的优势，即以长安街及其延伸带为轴心，加快推进“新世纪饭店-西苑饭店”、“北京饭店-贵宾楼-北京饭店二期”、“国际饭店”、“京伦饭店、建国饭店、贵友大厦”、“燕莎中心、长城饭店、亮马河大厦”、“燕翔饭店”等六大中心区的建设和档次提升，进一步巩固和增强集团在北京地区的领先优势。四是推进海南首旅产业集群的扩张。以三亚南山旅游文化区、悦榕庄国宾馆为根据地，拓展新的市场。这些工作完成之后，首旅集团将以更科学的管控模式、更雄厚的实力为中国旅游业和国企发展做出更大的贡献。