“丰田之道”让丰田汽车成长为最会赚钱的公司，现在它在中国遇到了新挑战。

　　在北京京广中心38层工作的丰田（中国）总部员工还是没能亲眼目睹到新任社长的风采，虽然丰田章男把上任后海外出访的首站放到了中国。7月6日开始的四天时间里，丰田章男率领一干中国业务负责人把所有精力都用在了拜会国务院副总理、工信部部长和吉林、天津和广东等省市领导上。事实上，丰田在华的合资公司高层这次也没有见到他。

　　代表丰田家族成员时隔4年再次执掌丰田汽车，丰田章男内心充满紧迫感。

　　当丰田把通用推到冰冷的沙滩上，德国人又加紧了追赶的步伐。大众汽车集团总裁文德恩曾经对媒体高调宣称，“大众已经制定了超越丰田的时间表”，而超越的含义，“不仅包括销售和利润，还包括品牌影响力和用户满意度”。

　　争夺“世界第一”的角力重心是中国。今年上半年，全球车市下滑18%，中国车市增长25%，占全球汽车销量近1/5，几大车企在华销量全线飘红。据预计，中国车市全年销量可望破1200万辆。但是2009年第一季度，丰田在中国的销量出现了两位数下滑，大众却收获了超过预期的增长。整个上半年，虽然丰田中国奋起直追销量增长100%，但曾经为大众带来全球80%利润的中国市场已经超过德国本土，成为大众汽车全球第一大市场。

　　尽管丰田汽车中国总代表服部悦雄对《商务周刊》强调：“中国市场对丰田来讲是最重要的市场，丰田在中国的事业会更加加速。”但来自外界的批评指出，2008年下半年中国消费市场趋势发生变化时，丰田的反应过于“迟缓”。当年6月份，一汽丰田和广汽丰田分别宣布扩产。此时中国政府已经开始大力引导发展小排量车。但一汽丰田增加的产能主要用来生产皇冠和锐志，而广汽丰田的扩能则是为了解决凯美瑞热销无货的局面。随后，相关部门陆续出台1.6L排量以下轿车的消费刺激方案。丰田在中国的两家合资公司也没能及时拿出足够的产品组合赶上由此激发的购车浪潮。

　　值得庆幸的是，随着中高级车市的回暖，在卡罗拉销售急剧回升和国产RAV4热销的刺激下，7月份一汽丰田销量暴增至23871辆，环比增长2000辆，回升至销量榜第5的位置。而广汽丰田7月份的月批发量首次突破2万辆，创下历史新高。

　　以“大政奉还”姿态重掌权杖的丰田章男标志着丰田将更加强调“丰田之道”。自《改变世界的机器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一书出版以来，这一模式已经为众多公司效仿。围绕中国这个跨越式发展的市场，“丰田之道”能够帮助丰田公司实现自我救赎吗？

　　潮水退后

　　事态转换得确实有些突然。2007财年，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的世界汽车界“老大”。但一年之后，丰田全球销量就同比下滑4%，净利润亏损额达4369亿日元。丰田的上一次年度营业亏损发生在71年之遥的1938年。

　　与众多外界分析一样，服部悦雄也认为，造成丰田的亏损有两方面，一是欧美日三大成熟市场的汽车销量大幅下滑，二是日元升值给丰田带来的压力。数据显示，2008财年，丰田在北美市场的销量与2007年相比减少了25%之多，占其全球下滑量的一半以上；在欧洲市场，丰田的亏损也高达14.7亿美元，而上个财年同期还赢利14.5亿美元；在日本本土，丰田销量为194.4万辆，同比下降11%。

　　宏观上讲，丰田是被此次金融危机卷入了亏损的泥潭，但另一方面，亏损似乎也并没有动到丰田的“筋骨”。中国社会科学院世界经济与政治研究所副研究员杨林对《商务周刊》指出，丰田一直视银行贷款的利息支出为不必要的营业成本，自1978年还清银行贷款之后便奉行无贷款经营。此后数十年，拥有充裕的现金流的丰田获得了“丰田银行”的称号。而且，2007财年丰田的销售额、营业利润、纯利润均为历史最高水平，尚能负担2008年的亏损。美国著名汽车行业分析与研究公司Autopacific分析师吉姆·豪塞克（JimHossack）也对《商务周刊》表示：“无论是日本、美国还是欧洲，整个世界都在经历金融危机的洗礼，直接导致汽车销售全面下滑。尽管丰田的下滑比例高于市场整体，但是多出的部分非常有限，这对以保质为主的丰田而言并不算什么。”

　　但是，由于金融危机的持续影响，有预测认为，2009年全球汽车市场将在2008年的基础上再降8%，直到2010年才有可能触底反弹。更重要的是，海水退潮以后，丰田此前的一些问题也暴露出来。丰田的股东认为，丰田2008财年的巨大亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。今年年初，当得知业绩预亏、裁员、停产这一系列坏消息之后，许多退休的丰田人聚集在名古屋的公司总部门口，对公司高层表示不满，同时呼吁丰田家族的传人丰田章男主政。

　　丰田章男对此也并不忌讳：“过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

　　日本媒体批评到，2005—2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，这种投机并不符合“丰田之道”。此外，对技术的追求让“丰田在成本上已经没有优势”，比如最近两年丰田推行的“日式涮涮锅”风格的喷漆系统，尽管节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。丰田在世界各地设厂的做法也备受质疑。2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度扩张。这种以规模取胜的战略并非丰田擅长的，结果导致的是产品质量下降。一个事实是，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005—2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

　　在中国市场，丰田虽然在2008年获得了17%的增长，但并没有达到全年销售60万辆、业绩同期增长20%的既定目标。而且，当中国市场越来越成为所有跨国巨头必争之地的时候，2008财年丰田中国的销售额对全球业务贡献不足10%。

　　丰田极度扩张带来的负面影响在进口车层面已经表现得极为明显。雷克萨斯从2005年正式进入中国到2007年，三年连续实现超过100%的增长。在密集布点的战术下，雷克萨斯在华经销商从5家发展到2008年的45家，并计划在2009年内将总数增至60家。由此产生的问题是，“丰田之道”素来把经销店看作合作伙伴而非依附汽车企业生产的销售渠道，但2008年雷克萨斯与经销商的矛盾公开激化，导致雷克萨斯一度被暂停进口车许可证。2008年雷克萨斯在中国的销量增长仅为30%，同一时期，其竞争对手奔驰和宝马分别同比增长44%和27%。这也让雷克萨斯跻身豪华车三强的梦想破灭。

　　服部悦雄表示，低估中国市场、对政策准备不足、反应迟缓是最为根本的问题。“如果是对市场认识保守，方方面面都受影响，比如促销、广告等等都会滞后。”他说，“别的厂家，特别是中国的自主品牌在这方面反应得快，他们对中国市场了解肯定比我们多，我们应该深刻反省。”

　　在合资层面，丰田在小型车上的力量薄弱因为能源危机和金融危机的双重袭击影响到在中国的全局发展。2003年一汽丰田和2004年广汽丰田先后成立后，丰田把皇冠、锐志、花冠等全系列的细分产品导入中国市场。在小型车领域，一汽丰田方面有威驰、1.6L以下的卡罗拉和花冠，广汽丰田在2008年上市了雅力士。但相比其他级别车型，小型车一直不是丰田在中国的主力军。

　　找到自己

　　颇具巧合意味的是，正式宣布丰田章男将就任新社长的新闻发布会选在了美国总统奥巴马就任的同一天。丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”，即以客户为中心，向生产要效益，向人(组织)要效益。1月20日，身系众望的丰田家族第四代传人在新闻发布会上表示：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。”

　　4月10日，丰田官方网站发布了新领导团队管理层名单，干将的回归最为人关注。包括稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣为丰田曾经立下过汗马功劳，特别是对前些年丰田在北美市场的迅速突破起到过重要作用。2008年到2009年初也正值丰田中国和一汽丰田领导层的期满换任时期。老将的保驾护航与新人的锐意进取，为“丰田之道”的回归带来了双重保障。

　　作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，除了加大环境友好型车型的开发外，还希望推出更多新品。对比丰田从2003年至今的数据可以看出，尽管不断进行成本改革计划，在销量增长的同时，丰田的利润率并没有得到提升。提升利润率由此成为当务之急。丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。分析认为，重返“节俭和效率”的核心理念之后，丰田章男会控制一些并不实用的小技术革新，进而控制丰田汽车的成本。同时，他也会努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略，这些经销商认为丰田汽车过于昂贵。

　　身兼丰田（中国)特别顾问，服部悦雄见证并推动了丰田在中国至今的所有发展。这位说得一口流利中文的日本人表情谦和，腰身却挺得笔直。在公司超过37年的工作经历让他身上带着深深的“丰田烙印”。而早在2001年，丰田章男的职位就是中国本部长。“他了解中国，他做丰田第一把手对我们在中国拓展业务非常有利。”服部悦雄说。

　　在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。在服部悦雄看来，这意味着丰田在中国将更加本地化，中国本部的决策份额也会加大。

　　但丰田同时需要在中国找到本地化与“丰田之道”之间的平衡。此次人事变动中，原来任职丰田本部中国部主查的中岛健仁升任丰田（中国）高级副总经理，和原来的丰田（中国）副总经理曾林堂，共同负责雷克萨斯及丰田进口车方面的业务经营。两人均直接向执行副总野崎松寿汇报工作。

　　“这是正常的人事调整。”服部悦雄解释道，“豪华车在中国很有发展前途，但雷克萨斯的销售不太理想，我们需要充实雷克萨斯的阵容。”

　　与其他车型不同，雷克萨斯最早在中国的成功被看作是“香港团队”的胜利。在香港经理人曾林堂的带领下，雷克萨斯从市场、公关、产品引进到经销商控制都具有香港特色。当2008年雷克萨斯在中国被抛到风口浪尖后，丰田开始反思。此次加强本部对于雷克萨斯中国的控制力，多少意味着雷克萨斯对“丰田文化”的回归。

　　与此相一致的是，今年2月，时任丰田总裁的渡边捷昭曾对外表示，公司已决定推迟或重审几乎所有旨在扩大产能或增建新厂的项目。

　　在车型投放方面，今年第二个季度丰田开始由守转攻。南北丰田的动作主要集中在SUV上。相异于往年的扩张，如此谨慎的态度正是源于对“丰田之道”下节俭和效率的回归。

　　4月份，一汽丰田旗下的第十款车型国产RAV4上市，填补了其在紧凑型城市SUV细分市场的空白。5月，卡罗拉和花冠EX升级版车型相继推出。目前，天津一汽丰田已将1.6升发动机的产量目标提高大约65%。1.6L卡罗拉与1.8L卡罗拉的排产比例从14修改为11。

　　作为广汽丰田旗下的首款SUV车型，国产汉兰达则于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4与卡罗拉同出于花冠平台，与基于本田CIVIC平台的本田CR-V可谓针锋相对。而汉兰达则与凯美瑞同一平台，广丰将之定位为豪华城市型SUV，试图与市场上现有的SUV车型有所区分。此前，广汽丰田在调整雅力士9款车型的建议零售价区间的同时，还增加了其车身颜色，并推出1.6EMT和AT车型。

　　数据显示，国产RAV4上市当月，销量已经达到近5800辆，6月份的销量更增至6700辆左右。在上半年的统计中，该车取代去年SUV销量亚军哈弗，仅次于东风本田CR-V。5月21日，一汽丰田宣布将销量目标从年初的38万辆增加到40万辆，多增出的1万辆由RAV4(销售目标5万—6万辆)负责，另1万辆由1.6L车型负责。而对于国产汉兰达，广丰2009年的销量预期为2万辆，明年的销售目标则是5万辆。5月25日，总投资额超过42.6亿元的广汽丰田第二工厂落成投产，其产能由20万台跃升至36万台。

　　中国新挑战

　　与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同的是，丰田是一家完全靠内部发展起来的内生型公司。这保证了丰田在企业文化、管理、产品发展上的统一和可持续，具有极强的韧性和张力。“从丰田创立开始，无论是在日本还是进入美国市场，实施的都是一种中庸低调的商业战略。它习惯在暗地里穷追猛赶，直到技术超越对手以后才真正崛起。这种作风一直延续至今。”杨林说，“谨慎也是一种商业战略，但并不一定会导致落后。”

　　但是，中国汽车市场经过短短数年爆发，成为全球最大市场目前已几无悬念，在这里，机会稍纵即逝，竞争者不进则退。强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”，过去76年让丰田成长为市值达数十万亿日元的行业领袖。而这些核心理念与狂飙突进式的“中国车速”正在拉开距离，丰田在跨国巨头决战关隘的中国市场面临严峻挑战。

　　根据丰田章男6月25日正式就任社长后在首次记者招待会上的说法，丰田将改变过于偏重销量及利润等业务规模扩大的经营方针。对此前每年扩大约50万辆规模的业务体制，他表示：“其本身并没有错，但超出了我们的能力，无法发挥丰田的优势。”

　　实际上，丰田中国在今年第一季度逆市下滑正是因为年初制定了谨慎稳妥的市场战略，导致经销商准备不足。丰田的目标是争取超过2008年的水平；在零部件准备和产能提升上，年初丰田并没有制定积极的方案，一个明显的例子是天津工厂从1月到3月一直实行一班制生产，而其他几家合资汽车公司工作负荷已经满到了每班从8小时加到10个小时的地步。

　　在一次媒体沟通会上，时任一汽丰田销售公司总经理毛利悟对记者承认，从1月到4月，一汽丰田都在减少产品出厂数量，消化去年年底的库存。这种符合“丰田之道”中把经销商排在厂商之前的做法，却让一汽丰田错失了一季度国内市场上升带来的增量。根据中国汽车协会的统计，一季度一汽丰田的销量同比下降了30%，其在国内乘用车企业销量排行榜上也从去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽丰田销量同比继续下滑12.1%。与之形成鲜明对比的是，国内车市从1月到4月的产销增幅分别达到6.40%和9.43%。

　　服部悦雄也承认：“虽然我们在中国的投资和生产没有缩水，但是我们的步伐跟不上市场的发展，导致了市场份额的下滑。”

　　导致丰田中国第一季度颓势的另一个原因，正是丰田引以自豪的TPS（丰田生产方式）。TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”，即从订单开始，准时化生产(Just in time)，持续改善，不断进步，“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

　　今年一季度，丰田在中国售出的全部乘用车中，只有大约25%的车型排量在消费政策鼓励范围内。同样在上述媒体沟通会上，一汽丰田销售公司公关室经理马春平表示，丰田在供应链的所有环节上都强调零库存或最低库存，因此调整后的订单不可能马上得到相应的、现成的零部件供货，其中一些进口的相关零部件供货周期甚至要两三个月。所以，一汽丰田的车型结构调整“不可能马上见效，这就失去了一些时间和机会”。为防止销量出现进一步下滑，丰田急忙将在天津工厂花冠系列1.6L发动机的产量目标提高大约65%。但这可能需要3个月甚至更长时间才能实现生产目标。

　　值得一提的是，在一些深受经济危机的地区，丰田生产模式同样面临着挑战。“丰田之道”强调产业链共存，但即时生产系统使得销量大幅下滑的丰田工厂减少生产，从而可能导致零部件供应商走向破产，反过来又影响到丰田工厂的生产。

　　“丰田之道”在中国面临的第三个挑战是，丰田必须寻找到追求商品竞争力与价格之间的平衡。进入中国这几年，丰田车型一直建立在中高端营销体系上，很少使用价格武器。以雅力士为例，当初推出市场时走的是精品小车路线，其相对较高的售价与当初设定的80后消费群的实际购买力量发生了偏移。市场调查显示，该车上市后实际主要消费群体是有经济实力的家庭购买的第二辆或第三辆车，但雅力士在此区间并不具备竞争优势。

　　2009年上半年，中国乘用车市场1.6L及以下的车型累计增长50%。但广汽丰田的雅力士在市场上所占份额不到10%。而一汽丰田销售的车型中，威驰也只在公司整体销量占不到11%的份额，排量1.6L以下的卡罗拉和花冠EX仅占约24%。

　　据说，正是由于经历了雅力士的销售尴尬，国产汉兰达上市前，广汽丰田执行副总经理冯兴亚数次亲赴日本商谈价格问题，并坚持把价格定为了目前这个有竞争力的价格。

　　但这可能只是一个特例。“丰田之道”的核心是追求汽车使用过程中的增值作用。“丰田价值”包含有五大关键要素：性价比、故障率、使用成本、售后服务和二手车残值。

　　豪塞克认为，丰田一直走高质量汽车的路线，这使得它的最终价格高于其他普通车型生产商。现在，经济危机致使很多消费者选择便宜的车型。丰田要做的就是努力降低生产成本，包括说服供应商以更低的价格向其出售零部件、雇佣少量的员工以降低人工成本等，同时展开大力行销。他接着补充到：“需要说明的是，丰田不会降价，在销售量减少的情况下，丰田只能提高每辆车的销售收入。”

　　按照服部悦雄的说法，“回到原点”的丰田正在通过VI（ValueInnovation，价值的改革创新）和VA（ValueAnalaysis，价值的重新分析）进行成本控制。一方面，丰田继续努力把分散的零部件生产整合成一个系统；另一方面，丰田将通过尽量减少原材料使用、重新调整生产方式、合理选择零部件生产的内包和外包分配等举措，进一步降低成本。

　　面对外界对于丰田定价体系的质疑，服部悦雄的回答是：“从中长期来讲，我们在考虑怎么样开发出适合中国市场、中国客户需要的车辆，当然这不是一两天就能出来，这是我们今后努力的方向。”

　　其中隐含的意思，在刚刚接替王法长出任一汽丰田销售公司常务副总经理的田聪明口中有了更为明确的表述。他在长春车展上接受采访时表示，一汽丰田不会放弃小型车，但也不会进行质量上的妥协。“一汽丰田更多是以可靠的品质带来的口碑。在某一时间通过技术的突破带来成本的下降，这是可能的，但不会牺牲我们的质量标准。”他说。

　　在暴风雨中航行

　　对于丰田中国来说，一个好消息是，根据中国汽车工业协会的统计，上半年持续委靡的中高级车市从7月份开始强劲增长，而增长较快的1.6L及以下排量的乘用车增幅出现了下降。另一方面，在短时间增加产量或者推出新品，确实违背了丰田已经固化的精益生产方式。正是对此近乎偏执的追求，才让丰田超越了欧美同行鼻祖，成为最会赚钱的公司。追求眼下利润以不被竞争对手抛开，或者立足长远坚持笑到最后，永远是企业的两难抉择。

　　“随着石油价格的上涨，消费者开始选择低能耗的车型。但是一旦石油价格降回低位，人们还将重新选择过去的车型。”豪塞克说，“从全球范围来看，经济危机将会在未来两到三年内继续影响汽车市场，在这期间，强大的公司将会变得更加强大，而弱小的则将被挤出市场。目前丰田要做的就是保持耐心。”

　　在“地区规划”的新业务体制下，丰田现在由4位副社长分别管辖“日本”、“北美”、“欧洲”和“新兴市场国家”4个地区。此前，丰田在所有地区的目标均是全部车型一起上，今后将分各地区“应主攻领域”和“应退出领域”，视重点调配经营资源。其中，在以中国为首的新兴市场国家，将改变此前沿用现有车型的做法，根据当地客户的需求开发并生产，带动销量及扩大收益。有消息显示，在7月份到中国的突击访问中，丰田章男向中方提及了“加强针对中国市场的本地化开发”的想法。

　　面对市场环境的变化，在杨林看来，丰田的产品赢利点并不在小型车上，而是十几年前就开始做的混合动力车普锐斯。他表示：“作为最早实践混合动力车产业化的厂商，丰田在这方面的技术非常成熟。丰田的产品结构不会出现剧烈转型，而混合动力车的比例将越来越多。”

　　根据丰田的规划，到2020年，丰田生产的所有车型都要配备混合动力版本。仅在2009年，丰田计划向市场投放18款丰田及雷克萨斯品牌的新车型，其中有11款属混合动力车型。此外，丰田汽车公司还计划2009年研制出新一代锂离子电池。从2010年开始，松下将为丰田汽车生产100万套镍电池。

　　服部悦雄承认，混合动力车的推行需要依赖政府的相关政策。但是随着高油价、经济危机以及节能环保理念的进一步普及，对于环境友好型车的开发已经从涓流汇成一股奔腾的波涛。这对于在此领域耕耘多年的丰田的意义不言而喻。新一代普锐斯5月18日在日本正式上市后，10天累计订单已经达到11万辆。在此带动下，丰田在日本国内的生产正逐步回升，预计到9月份月产量将恢复至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的丰田此款车型的首次海外投产地就是中国。

　　“丰田是一家非常大的公司，快速转变对他来说非常难。尽管从目前的一些蛛丝马迹可以看出丰田正在试图改变，但是我们恐怕要在一两年后才能真正看出他的变化。”豪塞克表示，“改变是不可避免的，短期来看，丰田会因其损失掉很多钱，但是就长期而言，这对丰田是有好处的。”

　　马蒂亚斯·霍尔维格在《第二汽车世纪》中说，当汽车业步入它的第二个世纪时，几乎在遭受潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。丰田公司一直把自己定位于以生产制造汽车这种商品为专长的公司。在公司总部有个丰田产业技术纪念馆，展示着丰田从纺织机械到汽车的发家史。但20年前丰田建立这座纪念馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大。当时正处1980年代末日本泡沫经济的鼎盛时期，每个公司都想快速发财，青年人都不愿意读工科。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。

　　现在看来，每逢环境动荡即发思古幽情并非中国人的专利。越来越多的行业被卷入金融危机的漩涡，回归传统成为巨头们的统一选择。底特律破产风波中幸免于难的福特，通过“一个福特”的计划，把关注目标回到汽车产品的开发和制造这一“T型车”发明之时的根本。凭借“奥林匹克复兴计划”扭转在华市场份额和利润锐减局面的大众汽车，最近提出的“2018战略”，核心依然是新建平台、减少开发成本、增加销量等。

　　在新社长的首次亮相上，丰田章男直言从低谷开始奋斗，丰田现在“就像在暴风雨中航行”，需要“沉着、坚定，大家齐心合力共同奋斗”。“丰田之道”中有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。有了存在于企业基因中的“改善魂”，在面对种种现实挑战的时候，丰田的内生性力量是时候发挥作用了。

　　（本刊记者陈楠对此文亦有贡献）