“2004年前，我们受松下影响比较大。2005年以后，我们受IBM影响比较到大。”直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。松下和IBM，一家以技术为核心的企业和一家转型信息服务业的企业，影响到了长虹的战略设定。

　　头顶“中国国企第一位博士后老总”光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇很低调。5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等领域频频试水，但消费者是否认同其产品却存留疑问。

　　在其主业上，长虹向电视机行业的上游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势下，长虹却投巨资发展等离子屏。不禁让人捏把汗。2009年，按照赵勇的规划，这又是长虹向服务业转型的“元年”。

　　长虹转型的逻辑究竟是什么？长虹会赢吗？

　　造屏：突围产业困境

　　回首2004年，赵勇接手的长虹内忧外患。技术出身的赵勇敏感意识到，一场产业革命即将到来。长虹所专注的CRT（纯平显示器）日渐式微，平板电视浪潮涌动。赵勇考虑的是，发展平板电视，液晶、等离子面板的核心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输出作出严格限制，有可能使企业陷入“引进即落后，再引进”的怪圈。其次，动辄数百亿元的投入，中国企业承受不起，面板技术也缺乏研发人才。

　　在这样的背景下，赵勇作出决定，联手彩管生产企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板生产制造领域。“包括很多员工都不能完全理解赵总的这个决定。”阳丹说。

　　“长虹决定造屏是2006年，那时CRT彩电不像今天这样危急，很多人认为中国9亿农民，这么大的市场怎么说没就没了，不可能的。甚至还有专业人士认为CRT永远不可能消失的，谁想到它会以每年超过17%的速度在递减。”长虹规划发展部部长陈晔告诉《中国经营报》记者。

　　但赵勇有他的逻辑，“不做面板就等于放弃平板电视制造。”如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，“TCL、康佳、创维也表达出与长虹合作的意愿”。赵勇说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。现在越来越多的人说，长虹可能做对了。”赵勇的逻辑是，进军上游，掌握关键部件和核心技术，不仅可以掌握“产品定义权”，还将为企业提供源源不断地利润回报。

　　但另一方面，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势。“这是长虹此举最大的风险性。”家电专家刘步尘分析。很多人问长虹，为什么选择等离子而不是液晶？

　　据了解，目前一些日、韩主流电视生产商都淡出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。陈晔介绍：“长虹主要是从市场对大屏幕电视的需求、投资额、机会和技术四方面来考虑的。”最关键的是，从投资额上看，建设等离子生产线所需资金仅是液晶的1/3到1/4。另一方面，技术型队伍的长虹更看重技术创新空间。阳丹分析，“我们当时做过调查，PDP（等离子）这个产品线的专利大概在2000多项，而围绕LCD(液晶)大概是在两万多项。”

　　但不论如何，业界认为长虹在为陷入僵局的彩电行业，探索了一条寻求产业突破的路径。陈晔说，进军PDP制造领域不在于有了生产线，而是拥有了大量核心技术和人才队伍，为推进技术的持续创新打下基础。

　　这之后，长虹与台湾友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司，生产液晶电视模组项目；收购美菱与华意……

　　赵勇上任之初为长虹设立了以技术为纬度的“三坐标战略”。所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。具体来讲，就是传统家电制造为原点：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，布局平板电视显示屏和冰箱、空调压缩机；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。

　　阳丹分析，“在整机这个点上，长虹需要三个方向走：第一个是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。这三个方向中，我们能做的就是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。”

　　第二个海尔？

　　按照“三坐标战略”发展，除了投巨资研发等离子屏，赵勇启动了长虹的多元化转型，进入IT、通讯、网络等产业，同时，进入冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006年，长虹又涉足房地产业。借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战。

　　长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸。但这些年看下来，长虹手机、冰箱消费者认可度并不高。“进入领域多，但每个领域都不强，这就麻烦了。做全做大固然好，但当下长虹应该考虑其品牌价值。”一位业内人士评价。

　　在2008年10月长虹50周年庆报告上，赵勇宣告，沿着“三坐标”所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向就是以制造业为基础向服务业拓展；第三个方向就是继续推行全球化。

　　阳丹说，2004年以前，“我们受松下影响非常大，第一，它（技术）收得很紧；第二，它的技术情节很重。”而在2005年以后，“我们受IBM影响比较大”。在逐步以制造业为基础向服务业拓展的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务业元年”。

　　2008年，长虹集团信息化部门独立注册成长虹一家新的子公司虹信软件，它的成立被明确为长虹进军信息服务业的转型之作。这与IBM的发展经验非常相似，IBM从电脑制造起家，目前已经剥离出售了全部的硬件制造业务，而以自身信息化建设和技术储备为资源，全面转型到附加值更高、产业层级更高的信息服务业。海尔也如此，“去制造业”化而向偏服务业转型。

　　为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。

　　长虹总经理助理莫文伟介绍，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是说立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，寻找制造利润向服务、创新等利润的升级。

　　有意思的是，当下正是IBM 为长虹提供了战略转型的信息服务咨询。