“搜狐企业家论坛”走进宁波--爱尔尼·2009中国服装论坛于10月22日在宁波万豪酒店举行，本次论坛的主题是产业国际合作与商业模式创新。搜狐财经为您现场直播：

　　《IT经理世界》主编李黎：各位领导，各位来宾大家下午好，首先我要感谢宁波政府的大会主席陈主席，也感谢宁波市服装协会创造这样一个平台，其实我今天是抱着学习的态度来和大家分享和交流的。

　　这本书是去年花了一年的公司写成的，最早是起源于2007年的一个采访，是PPG的一个采访，这个书的主题是把公司做小，把客户做大，这是轻公司的核心定义，这句话是京东商城的总裁刘强东帮我提炼出来的，他自己也是句话的实践者。下面一个“互联网变革中国制造”，这是凡客诚品的总裁陈联帮我提炼的，他认为在凡客诚品创业的这两年过程中他自己也深刻的感受到互联网对中国制造带来的种种冲击与变革，除了这样的创意公司以外，我们的同事，《IT经理世界》的同事在采访到海尔的总裁张瑞敏的时候，张瑞敏他也说自己曾经疑惑过，特别想向GE的前董事长韦尔奇请教一个问题，就是怎么把公司做小，有的时候在公司规模越来越大的情况下怎么保持小公司的灵活性，实际上说的也是这个意思。

　　今天分为三个部分讲一下，一个是关于新物种，这是我在采访了大量的创新类的公司以后提炼出来的商业现象。第二个是传统企业的轻基因，这是对于传统企业在现代环境里的一些变革以后提炼出来的一些新的趋势。第三部分是轻的未来，是在研讨在互联网的冲击下，商业环境的发展以及商业趋势的走向是怎样的。

　　这几张照片，左边的两张照片是在2007年的时候采访PPG拍下来的，右边是一个007的照片，是因为我觉得做记者，有时候也要像间谍一样的，不断的去发现，不断的去探索，不断的去跟踪企业最核心的秘密。最早接触到PPG这个企业的时候，是在07年的4月，一个风险投资他告诉我说，他投了一家企业，这家企业是网上卖衬衫，他说这家企业成长很快，只在互联网上和呼叫中心卖衬衫，没有实体的渠道，他和所有的服装零售业都不同，我就问到这家企业是什么名字，他告诉我是PPG，后来我就约到PPG的创始人，叫李亮，他就告诉我PPG的成长非常快，07年销售可能到15个亿。当时我听到是比较震惊的，因为像这样一家企业，没有门店，没有任何的实体渠道，销售到15个亿，我觉得这是超出商业常规的，这是07年的数据，因为雅戈尔在06年的时候作为衬衫的龙头老大，它的衬衫的销售额大概是6个亿，所以我很希望探索一下这家企业。当时就在他的仓库旁边蹲点，就问到他的仓库发货的工人，问他每天发出去的衬衫是多少件，因为像这种模式的企业，他在全国没有门店的话，他只有一个仓库往外发，如果问到这一个仓库的发货的量，就可以计算出来他整个规模。当时那个工人告诉我说，他说是9000件，我大概计算了一下，每年的销售大概是3个亿至4个亿左右，实际上PPG最后的销售额跟这个也差不多，是两个亿至3个亿的规模。在蹲点以后，我是跟上了一辆拉货的货车到了PPG上游的制造工厂，下面这个叫罗马企业，是在嘉兴平湖，我跟着这个货车到了工厂以后，大概了解了这个工厂的生产机制，以及加工的价格，以及供应链的节奏等等，最终也采访了很多服装业的专家，写出了《轻公司》这样的报道。实际上我觉得PPG他当时对传统零售业带来的震撼是他没有工厂，没有门店，也没有物流，他除了用互联网和呼叫中心去抓住消费者以外把所有环节都外包了，甚至质检都外包给了一家专业的企业，这是对我们传统零售模式的一种颠覆。后来我才发现对于PPG的报道只是我们探索轻公司现象的一个开始。这家企业当时在2007年无论是投资市场，还是在零售市场也是引起过一阵旋风和震撼，这家企业叫ITAT，它在两三年的时间里成为了全球扩张最快的零售业，而且他在07年的投资市场上，他是融到了1.2个亿美金，是当年的融资明星。他是怎么去扩张的呢？因为ITAT，相信在座的各位专家也是进行过很多的研究，他就是在上游不给供应商货款，让供应商把货放在他这里卖，在下游，他的地产、物业是不用付费的，他是先进入到地产物业，然后通过一套透明的信息系统把销售额开放给供应商和地产物业商进行销售额的最终的分帐。我也采访过苏宁的CEO孙为民，他说苏宁也想用ITAT的方式来扩张，这是任何一个零售企业的梦想，如果先进厂后付费的方式来讲，他说实际上在苏宁全国的店里面只有几家做到这样，因为黄金商圈的店铺太热门了，不花钱根本拿不到。ITAT最终这家企业走向了衰落，它的失败之处就是说他拿到的地全部是在次商圈，而且他代理的品牌也是不知名的二线、三线的品牌，他貌似要给他的上下游一种出口，为过剩的地产制造和过剩的物业带来一个新的出口，但是他自己缺乏的也是营销能力，所以他最终也没有给过剩的制造和过剩的物业带来新的出路，这也必然导致这家企业的衰亡。这是ITAT的分帐比例，这个铁三角作为核心的ITAT没有市场能力，最终也走向了失败。

　　做完这两个轻公司以后，实际上我们也在思考因为这两个轻公司都倒了，所以我们也在想是不是轻公司这样一种现象真的是不可复制的，或者说是有问题的。实际上我们也看到了更多的新物种诞生在各行各业，包括钻石在线销售企业，钻石小鸟，包括戴维尼，包括凡客诚品、红孩子等等，值得一提的是凡客诚品，他看到PPG的模式以后跟随PPG创业，在当时创业的早期，我是每个月都较跟他沟通几次了解凡客诚品的进展，在早几个月，他完全是按照PPG的模式模仿，到了第三个月的时候，陈联找到新的推广方式，在互联网上用分帐的方式来做，带来了新的转机，他花了更少的钱，通过互联网的分帐式的广告获得了当时PPG花了两个亿获得的销售效果。

　　我总结出来新物种的共性基本上就是最贴近市场的方式去聚集消费者，而且是通过流动的数据作为匹配企业资源的纽带，他们基本上都是从企业端切入到产业链，然后用互联网和IT技术作为聚集资源的手段。这家企业是大家都非常熟悉的雅戈尔，轻公司和雅戈尔相比，对比是不言而喻的，在座的韩老师是雅戈尔的专家，最早我采访雅戈尔，是向韩老师请教的，雅戈尔就是一个典型的纵向一体化的企业，从上游的棉田到渠道都是自己投资的，实际上雅戈尔这样做企业的模式，是从稀缺经济的年代走过来的，通过不断的投资产业链的各个环节，雅戈尔获得了产业的深度和广度。今年发现一个很有意思的现象就是今年5月，雅戈尔的网站也上线了，在淘宝商城里，雅戈尔和外资合作的一个品牌也在淘宝商城里销售，那么我们看到传统企业也在走向互联网这样一个渠道。

　　其实绝大多数的企业是处在两个链条里面，在过去来说，一个是产品的制造链，另外一个是商品的流通链，这两个链条之间在以前是有隔阂的，他们取得效率的办法基本上就是在各自的链条里，不停的进行优化和效率的提升。在流通链，刚才是制造链，他们常用的优化的办法就是通过提高劳动生产率进行优化，在流通链里面，互联网的出现是近几年的一个新的趋势和变化，它使得企业在供应商和消费者之间传递信息的成本得到了大量的降低，以及沟通的效率也得到了极大的提高，而且这样一个渠道是可以无限制的展示商品，这为那些处于过剩制造的中国企业制造商们提供了不用投资建立门店的一种新的渠道。

　　这是一个从供应商到制造商，一直到客户的价值链，在过去来说，他们之间是处于没有完全打通的一种状态，但是现在开放式的协同的电子商务为他们提供了一个整体的信息流动的平台。

　　所以在采访完大量的这样一些新的物种以后，我们为轻公司提出了一个定义，就是无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。这是我们对轻公司现象的总结。

　　也有很多人问到我说为什么大部分的轻公司表现是电子商务公司，为什么大部分的轻公司都是从渠道开始的。首先我要澄清一下，轻公司不仅仅是电子商务公司，而是代表了企业的形态，现在大部分轻公司都是从渠道或者是电子商务开始，是因为渠道端是离客户最近的地方，轻公司通过挖掘了客户需求和市场需求之后再反向匹配上游过剩的制造资源的这么一种企业形态。

　　这是渠道的一些特点，因为距离客户最近，收集到客户的信息与数据是最容易收集的，在信息获取的成本上相比于以前来说也是得到了大量的降低。

　　我在采访中会发现很多有意思的案例，比如说像京东商城，比如像九政网，比如像钻石小鸟，像PPG，这些企业都有对照美国模式，基本上是美国有这样的电子商务模式，那么在中国很容易拷贝一个，实际上我觉得像这类美国模式，中国故事，相比来讲中国故事是更加精彩的，因为中国才是轻公司的沃土，因为这里有很丰富的产业集群，那么轻公司在组织资源的时候，他的供应链半径会更短，还有互联网的销售孵化器淘宝，如果大家看一下淘宝在07年和08年销售排名前十名的这样一些行业里面，可以看到比如说服装，还有化妆品、珠宝、3C电子都有相对应的独立的B2C的平台，因为淘宝就是一个孵化器，带动了消费者的消费行为模式。快递业的兴盛，包括信息技术和互联网的充裕，包括像营销平台的草根化，这样一些条件都是让中国成为轻公司的沃土。还有资本杠杆，近几年以来风险投资特别活跃，他给了很多创业者新的一种杠杆，让企业得到快速的成长，比如说我刚才提到的凡客、PPG、钻石小鸟，还有ITAT，当时获得大规模的成长也是通过资本杠杆来进行的。

　　在第二部分轻基因里面，我想跟大家分享的就是一些传统企业在互联网的环境下和IT充裕的环境下做的一些新的商业模式的变革和商业的创新。我们提炼出来的轻基因是分为三个部分的，第一点就是信息即资本，第二是开放性成长，第三是组织者的责任。我随后会一一做出解释。

　　信息即资本，我想和大家分享一个案例，是苏宁电器和海尔，大家知道在家电的零售业，供应商和渠道商实际上是不对等的关系，我们经常会看到一些报道说渠道商向国美、苏宁压榨上游的货款，让上游不得不造反，上游比如说家电供应商会经常不放货给渠道商，这样的矛盾是非常激烈的。这是因为在中国的商业环境里面，这是一种非对等的商业合作关系。但是在苏宁和海尔的合作里面，是因为苏宁将IT的系统和海尔的IT系统进行了对接，海尔每天是可以查到自己在苏宁的销售额，销售情况是怎样，可以进行及时的补货，及时的供应链的补给。在这样一种信息透明的机制里面，海尔他是借苏宁的渠道来贴近市场，苏宁也是一改往日强势的形态，和海尔进行平等的协作，在这样一种情况下，苏宁在2007年为海尔创造了50多个亿的销售额，在开放后台、信息数据的情况下，在06年的情况下是海尔在苏宁的销售额只有30多个亿，也就是说，在这种快速供应链的协作机制下，苏宁为海尔创造销售额多了10多个亿，他更高一个层次，我理解为他们是一种更加平等的商务合作关系，他是基于信息透明的机制下建立起来的信任关系。

　　这个案例是我跟大家分享的沃尔玛跟迪斯尼，右边的照片是我在美国采访沃尔玛的时候拍下来的，沃尔玛和迪斯尼的合作也是非常有意思的案例，迪斯尼它的商业模式，特别是消费事业部的商业模式是授权卡通形象给制造商，他自己不制造和生产任何产品，他关心的是产品的质量是不是能达到迪斯尼的品质，但是在以前，产品销售了多少，迪斯尼根本不知道，他自己也没有渠道去了解。那么在07年开始，北美的沃尔玛和迪斯尼有一些合作，沃尔玛把一些玩具货架开放给了迪斯尼，这些货架包括迪斯尼，也包括迪斯尼的竞争对手，包括机器猫、Hellokitty，迪斯尼就用自己对玩具的理解帮助迪斯尼提高玩具的销售额，大家想迪斯尼为什么还要帮助竞争对手做事情呢，实际上迪斯尼认为沃尔玛的数据是非常有效的，他可以帮助迪斯尼更清楚的认识到消费者的行为模式，更近的接近市场，而且通过迪斯尼的专业管理，他可以沃尔玛整体提升销售额的情况下，迪斯尼的销售额也会在整体份额内得到增长，07年，迪斯尼通过这样一种数据的合作，他对儿童市场的分析以后，他推出了一个片子，叫赛车总动员，这部片子是因为迪斯尼在对消费者分析以后，他觉得在几年的时间里已经没有像蓝海市场推出有价值的产品，但是市场需要这样的产品，所以这个片子当年在市场推出来以后，当年在北美的排行榜上应该是在前三名盘踞了很多周。

　　第三种就是组织者的责任。实际上轻公司也好，还是开放性成长也好，里面的核心就是企业外包一些职能给到一些合作伙伴，打造一种信息透明，互利的一种合作关系。右手边是一个外骨骼的机器人，这个人穿戴上外骨骼这样一种装置，他自己的力量可以提高20倍，相对于他自己的力量来说。实际上做企业也是一样，如果这样做了整体力量会得到提升。组织者的责任是分为几个方面的，第一是建立动态的竞争机制，第二是制订平台的规则，第三是领先的市场能力，第四是标准输出，他们围绕的核心就是价值创造与共享，只有作为中枢的企业他能够为大家的平台合作伙伴与产业链上下游的合作伙伴带来价值和利益的时候，他们形成利益联盟的时候，这个商业形态系统，这个价值网络才是有效的，才是可持续增长的。这个案例是与大家分享美特斯邦威，宁波的企业可能大部分都是纵向一体化的企业，温州的企业也是很有意思的，温州的企业基本上是属于虚拟运营的这样的企业，美特斯邦威应该是国内第一代的轻公司，他在上游是外包了生产，下游他是外包了渠道。我在他们上市以后也问过周成建，会不会再改变这样的模式，当时美特斯邦威的回答是今后也不会改变这样的模式，要把虚拟运营进行到底。实际上在美特斯邦威的上游是有200多家成衣制造商，美特斯邦威是怎么管理这200多家制造商的呢？他是因为在上游把这200多家制造商分为ABCD四个等级，这四个等级里面从横向的角度里面，每一个等级都有竞争机制这么一种关系，从纵向来说，ABCD这四个等级从高到低他是可以通过企业合作密切度以及企业生产能力等等，可以从D级一直上升到A级，在这种纵向和横向的动态的竞争机制下，美特斯邦威可以从容的调配他的生产资源，来快速的响应定单。这样一种协作的形态，作为中枢企业协作的形态，和外部的这样一些合作伙伴，实际上最终建立的是一个商业生态系统，现在很多的企业都在打造自己的生态系统，比如说苹果，比如说亚马逊，比如说淘宝，实际上在未来，我觉得企业之间的竞争不是单个企业的竞争，而是生态系统之间的竞争。

　　在讨论完传统企业的轻基因以后，我想跟大家分享轻的未来。我们也会看到有一些所谓的轻公司以及有名的轻公司都在逐渐的变重，比如说戴尔，比如说美特斯邦威，比如说红孩子，比如说京东商城，他们都不是纯粹的轻，他们为什么会变重。实际上轻公司只是一个过渡的形态，因为现在的商业环境还没办法达到绝对理想的形态，为了降低风险，很多企业是通过轻的方式切入到一个市场后，然后迅速建立规模，然后才在上下游纵向的发展一些自己实体的资源，来保证自己的供应链和价值的拥有程度。戴尔为什么会在实体渠道落地，实际上是因为戴尔要扩大自己的市场份额，他认为实体渠道仍然是一个非常有潜力的渠道，所以说无论是在美国的沃尔玛，还是在中国的苏宁和国美，他都已经开始落地。京东商城和红孩子，为什么自建仓储物流，这和PPG是完全不同的，PPG是自己完全外包了仓储物流，但是京东商城和红孩子这样的企业强调了自己的后台能力，实际上这两个企业都是属于渠道平台，渠道平台来说毛利是非常低的，他自建仓储物流是要提高自己的效率，通过那种供应链的流通的速度，存货的周转率的提高提升资金的利用度和效率。美特斯邦威在近期，在过去的两年中也建立了直营店，实际上我也请教到美特斯邦威的周成建，还有他们管品牌的老总王权庚，他们的策略是在一线城市或者省会城市建立直营店，目前来说他们的直营店和加盟店的比例应该是15：85这么一个比例，直营店首先是作为一个风向标，把时尚的这么一些讯息，美特斯时尚讯息渗透到更偏远的地方，第二，他是作为一个温度计，因为直营店对市场的反应是更加迅速的，所以直营店是收集讯息最快的前哨。实际上在我大量的采访和报道中，我也会看到实际上传统的重公司也在往轻靠拢，是因为互联网对这个商业环境带来了变化，比如说惠普收获咔嚓鱼，以前惠普是在大企业级的市场来进行价值的输出，在现在他通过收获咔嚓鱼，他是进入到消费的市场，通过网络这样一种形态，来把中低端的消费打印市场切入到这个价值层面。Google是通过一些开放的平台和免费的软件获取大量的中小企业的用户对抗传统的软件公司。还有百丽，百丽也是实体渠道的佼佼者，当年上市的时候在香港市场上当天的市值是零售王，百丽在实体渠道一直耕耘了十多年，今年百丽也开始向互联网的渠道进行尝试。还有很多很多的企业在这个互联网的时代已经开始在逐渐的尝试，逐渐的涉水。

　　实际上轻公司也并不是没有风险的，因为个体的力量越来越大，互联网容易串联在一起，是有可能失控的，组织难度的加大，不可控的因素也是非常大的。还有一个风险就是说当一个企业成为一个开放性的平台以后，要保持这个开放组织联盟长久性，能不能让联盟成员持续的获得收益，这也是轻公司的风险，比如ITAT的倒掉就是这样一个案例。实际上当大家都在往轻做的时候，最终比的还是自己最重的这部分，也就是企业的核心竞争力所在，有可能是企业供应链的速度，有可能是企业的设计研发能力，有可能是企业的品牌，这才是企业最重的部分。在所有的轻公司也好，重公司也好，我们认为最重要的实际上，在这个互联网时代最重要的是这样一些要素，比如说互联网的营销能力，比如说是数据能力，比如说是管理外包伙伴能力的能力，比如说优化的流程，在这里我想跟大家分享数据能力。实际上PPG在08年开始，他已经就淡出了公众的视线，大家都会以为PPG就倒掉了，实际上这家企业没有倒，他在今年以来，他没有投任何的广告，他就靠着以前积累下来的用户资源，在今年上半年，他的销售额做到过每个月400万的量级，实际上他也是靠的他的数据能力进行精准的营销，所以无论是数据能力还是管理外包伙伴能力的能力，以及互联网的营销能力、优化流程，他们都是轻公司最重要的核心能力。

　　最后，我们认为在一个互联网和IT技术影响的时代下，如果每个企业都能建立自己的数据库，做到与大家开放，信息共享，在一个透明、平等、开放和协作的商业环境里面，会诞生新的商业文明。

　　谢谢大家。