苏宁变奏

　　令人生畏的香港商业环境曾令国美搁浅，张近东却在这里完成了他的第二次海外并购。这位中国家电连锁业的著名保守派，何以在2009年一改常态

　　距离2010年元旦29小时，中国家电零售业奉上了中国企业2009年全球并购的收官之战。

　　交易宣布极为仓促—收购方品牌推介

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• 苏宁电器

　　如果在2008年，如此雷厉风行而又充满个人行事风格的并购，主角最大可能或是国美电器的缔造者黄光裕，现在，是苏宁的创始人张近东。

　　2009年12月30日晚上7点，苏宁电器公告称，将以不低于2.15亿港元(约合1.9亿元人民币)的价格收购排名香港第三的镭射公司（Citicall Retail Management Ltd.）。根据协议内容，镭射公司的品牌、业务和网络价值3500万港元，另有1.8亿港元将用于收购镭射公司的存货、固定资产等相关资产和权益。交易最晚将在2010年3月完成交割。

　　一向稳健的苏宁在2009年制造了太多节奏的变化，在苏宁董事长张近东和总裁孙为民身上尤为明显。并购消息宣布后，张近东整整两周没有在南京出现，而是飞来飞去考察工作。而在银河大厦48楼苏宁电器总裁孙为民的新办公室内，一只硕大的蓝色行李箱被塞在了书桌与窗台间狭小的缝隙中，匆匆而过的人几乎很难发现。房间主人太忙了，陈设单调的只有一个书柜、一张书桌、一组沙发。

　　“我们还是去慢了！”对于收购香港镭射电器公布时间的戏剧性，苏宁电器董事长张近东承认，过去苏宁的顾虑较多一点，总想多观察一段时间。后来他才意识到：“同样的事情，不能看别人没有做成，因为别人说不好，自己就不去尝试。”

　　“别人”是指2006年就挺进香港市场的国美电器，在2007年鼎盛时期，其在香港曾开设了14家门店。其时，苏宁也曾有大把的找上门来的机会，可通过并购进入香港市场，但张近东几近固执地拒绝了所有橄榄枝—正如过去几年国美和苏宁表现出来迥异个性：前者更激进，后者更保守。张的审慎不无道理，香港的家电连锁业彼时进入一个进退维谷时期，约有20多家品牌聚集在拥挤的香港闹市，既无规模，也因激烈竞争利润日薄西山。

　　国美2006年进入香港市场时，采用了开大店、自营模式，员工也是用自己人。但是这种从上到下的模式首先遭遇香港高昂的租金成本挑战。此外，香港市场仅家电品牌的自有专卖店就多达800余家，这使得数量不到200家的连锁店在产品更新与精细管理上面对巨大压力，特别是，香港一向是3C数码产品的潮流集散地，需要从业者对市场需求高度敏感，外来人员很难一下子跟上这种变化。

　　至2009年8月13日，全力摆脱创始人黄光裕被拘查阴影的国美电器开始缩短战线，香港经营惨淡的店面相继关闭，只剩下了4家。颇值得玩味的是，彼时张近东反而将进军香港的时间从2010年提前至2009年。与之对应的是，苏宁恰恰是采用小店（以镭射原门店为主）、收购、非自有人员经营（保留镭射员工）的策略。

　　此时，境内外媒体正开始被苏宁收购日本LAOX，这一中国家电零售业首次海外并购的消息刺激得血脉喷张（详见Gemag.com.cn《苏宁的东京冒险》一文）。但孙为民至今认为，收购日本LAOX电器有点“无心插柳柳成荫”。在苏宁的计划中，进军香港才是真正迈出国际化的第一步。

　　创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展家电连锁经营，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。号称“香港铺王”的邓成波为镭射此前的实际控制人，邓打算专注于商业房地产的发展，所以决定将零售业务出售。目前镭射在香港地区共有22家连锁店，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。

　　表面上看，无论是收购香港镭射电器还是收购LAOX电器，其机遇都拜金融危机的大背景所赐。从2008年第四季度以来，苏宁电器张近东陆续接到一些会计师事务所以及投行发出香港同行出售的信息。苏宁委托自己的投行机构进行分析后，得出的结论是：国际宏观经济形势的变化给苏宁带来了机遇。在这种情况下，张近东决定，提前启动国际化进程—其目的地还是香港。2009年初苏宁电器在香港注册成立香港公司，并着手考察香港市场。这家子公司作为苏宁走向国际化的平台，也在收购LAOX的机会出现时，直接作为收购主体出钱完成了这笔开先河的收购。

　　期间，苏宁亦曾碰到其它“诱惑”，一家美国的家电连锁巨头希望苏宁出手收购，要价从出价就9千多万美元，一路降到6千多万，但考虑再三，苏宁还是放弃了。张近东深知，按照苏宁现在的管理能力，远涉重洋去接手美国的一个连锁巨头，实在难堪重负。“盘子太大的我还玩不了，盘子太小的又没意义。”在张看来，镭射的出现正当其时。

　　但在硬币的另一面，这个在2009年业绩全面超越国美电器的新霸主，“按时”进军香港不仅是为了“顺势而为”，更是试图强迫自己寻找继续求新求变基因的触发器。

　　一个并不引入注意的内部信号或能给出答案。过去10年，张近东在苏宁内部禁止讨论有关创新的话题。孙为民解释，张人认为那个时期对应的商业模式已经很清楚，只要老老实实去复制就行了。但到了2009年，“变革”、“创新”这些词快成了张的口头禅，逢会必讲。“我们的发展阶段和增长模式决定了苏宁是时候创新和变革了。”张近东告诉《环球企业家》。

　　这似乎印证了那句谚语：要成功，需要朋友。要巨大的成功，则需要“敌人”。当2009年张近东带领苏宁电器终于成为中国家电连锁的领跑者，拔剑四顾时，却发现过去最重视的对手正经历自身动荡，已无法再成为苏宁电器需要的“敌人”。一向以稳健经营见长的苏宁电器，此时更容易在冬天走向“冬眠”，开始停止自我更新的步伐。

　　隐患并非虚无。根据已知的财务数据，孙为民向本刊表示，2009年苏宁开店180家，不到200家。这在近两年的业绩中，并不算理想。这固然有经济危机的影响，但也说明，如果按照过去的惯性继续走下去，苏宁或许很难再一次突破自我。

　　也是在这一年，苏宁在维持开店200家左右的规定动作的同时，开始陆续尝试一些有难度的“自选动作”。例如，2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店：当月，苏宁置业正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。该项目成为苏宁第一家自建门店；8月，苏宁易购自去年测试上线；9月，苏宁延长了与惠而浦的独家排他合作协议，并将日立等国外家电品牌拉入这一阵营；12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，并计划在全国复制100家这样的门店。

　　所有“自选动作”中难度最大的，也最考验苏宁功力的，则是在香港试水“国际化”。

　　难度系数

　　回到苏宁变奏的最初，2008年张近东为苏宁电器定下了一个略显疯狂的“3年攻略”。攻略中有两个重要内容，其一，三年内领跑行业（即指到2010年）；第二，三年内开始在香港迈出国际化第一步。可能出乎张本人的意料，这两个目标竟然全部提前实现。其时，张提出三年攻略是基于两个判断：其一，关于三年实现国际化，是认为苏宁自身内部的管理体系已经逐渐成形。即通过2005年就启动的内部信息系统和管理系统的升级，到2006年新系统上线，并经过多达2年的试运行，已使得整个企业形成新的组织平台。与旧平台最大的区别是，新平台可以实现基于跨地区的、跨组织的管理。张因此认为，这让苏宁不仅是在国内扩张有了平台支撑，在国际发展也可因平台的共性获得同样的支持。

　　“当时，我们的同行已经完成了对国内27家企业的并购，实际上，可预见的再并购成长空间已经很小了。”张近东解释说。这也是张近东认为三年后苏宁可以领跑行业的理由。即使当时苏宁与国美还有一定差距，但张近东认为，如果按照既有的增长速度，在完全自主发展的情况下，苏宁的成长速度一定会在2010年实现行业领跑。基于此，张认为，超越对手再看国际化，也一定是在2010年。

　　2009年提前领跑行业也决定了国际化战略的提前兑现。3月，苏宁电器高层第一次接触镭射电器管理层，但还未有并购意向。6月，双方即开始有意合作，开始进入实质性接触，并很快谈妥主要事项。但是，进军香港的难度系数却比表面上呈现出来的要大得多。

　　虽然张近东曾对本刊强调“从来不排斥购并”。但在一开始的构想中，张还是倾向通过自建门店的方式进军香港市场。他理想中的状态是先开10家店左右。此外，苏宁早期派去香港进行筹备工作的人员主要任务是“选址”，这也说明，其工作重心是放在自主开店上。苏宁高层也曾经认为，由于香港的物业体系成熟度较高，选址应该不会太难。

　　但事实上，中西文化交杂的香港，实际情况远比想象的复杂。根据资料，香港现有140家左右电器连锁店，800多家电器专卖店、商场专柜、街铺从事电器销售，这意味着，和内地北京、上海相比，香港电器连锁卖场并不是绝对意义上的主渠道，竞争更为激烈。而这种情况，几乎是苏宁十年前刚刚起家时才会碰到的问题，却在被苏宁看做“国际化的桥头堡”的香港又出现了。

　　张近东意识到，香港零售业的特色，在世界上或许都是独一无二的。700多万人口聚集在一个空间狭小、土地资源稀缺的地域，使得投资成本奇高。香港的“街铺”—上一层是居民住宅，下一层就是商铺—给张留下深刻印象，由于街铺历史悠久，很多门店都是父子店、夫妻店。也是在这种背景下，形成了家电品牌专营店远远多于综合家电卖场的情况。

　　渠道的分散性，反过来又影响了门店的规模。在香港，多数门店的规模都在100至200平米左右。这固然是由于香港地皮成本过高的缘故，但也是受制于渠道本身的影响力，其营业流水无力支撑更大店面。

　　镭射的22家店面给苏宁提供了暂且回避上述难题的机会。至去年12月，苏宁电器与镭射电器最终达成协议，张近东得以在2009年逝去前兑现了他的诺言。

　　习惯了在中心城市开设大型旗舰店的苏宁电器并不打算改变模式。除了保留镭射电器的22家门店并进行改造外，苏宁未来仍旧计划在香港三年内开设50家门店。店面规模力争达到千平米规模。

　　“人都说店大欺客，更多时候，其实是店大聚客。”孙为民认为，旗舰店在商圈辐射和服务环境上都有优势。他注意到，体量更大的购物中心在香港亦有很好的生意。如新恒基购物中心也在香港开出20多家店，说明大店策略未必在香港无用武之地。香港司陪思公司执行董事司徒文杰也对本刊表示，虽然香港一直被认为是寸土寸金，但是，占用地皮更多的购物中心却在香港取代百货业态成为了零售业的主力形态。与北京上海等地相比，差别之处在于选址往往偏离城区中心。

　　尽管进入香港市场的“难度系数”并不小，但是另一方面，张近东也看到了香港市场的潜力，“这个市场真的很大，不来不知道。”

　　醉翁之意

　　纵有诸多挑战，在分析人士眼中，这是一笔划算的交易。其一，有助于苏宁公司未来在3C 领域积累经验。国内家电零售领域目前还是以传统黑电、白电为主导的市场，消费类数码、3C 等电子产品尚处于培育阶段，占比偏低。这既有该类产品渠道整合不完善、销售模式滞后的原因，也与公司在相关产品的经营上不够专业有关。而香港电子零售市场中数码、3C 产品居于主导地位(占整体销售额的一半以上)。香港市场对产品潮流的快速反应能力将是内地零售企业需要学习的。

　　孙为民也指出，由于香港的店铺资源非常稀缺，因此加剧了产品的更新频率。“采购员一定要抓那个最抓销售量的东西，否则不出量。这需要他对商品的敏感度极高。”这种要求家电采购员具有时尚消费品眼光和判断力的竞争环境，对苏宁亦是考验。

　　不过，申银万国分析师郑家华认为，仅仅从收购金额和香港市场的整体容量来看，即使苏宁在香港做得很好，对此财务报表贡献也十分有限，因此，苏宁进驻香港，更多获取的仍是国际化的经验和视野，包括可以利用自己的表现吸引更多国际投行的注意。

　　如果说，半年前苏宁电器收购LAOX电器给人一种“醉翁之意不在酒”的感觉，那么收购镭射电器的动作似乎让这一感觉再次袭来。与收购LAOX电器不同的是，苏宁虽然随后设立了东京大区，但是并不会直接将国内的物流和服务平台与之对接，也无此必要，更多还是依赖原有平台运作。但是，苏宁入驻镭射电器后，其服务平台将首先与之对接。在香港购买镭射电器产品的顾客，亦可到内地享受售后服务。而在内地的各大城市中，最先受益的，必然是深圳的消费者。苏宁深圳大区的总经理田睿就曾表示，香港在消费类电子产品上很有优势，不少国际厂商都把最潮的3C产品放在这里首发，作为从香港进入内地的第一站深圳，此次收购能作为一个契机，提升深圳3C产品品类的增长。

　　联想到苏宁电器在深圳开出第一家精品店，这似乎暗示着香港市场的拓展亦将带动苏宁在整个华南地区的发展。

　　不过，孙为民对此另有解释。他指出，苏宁在意的其实不是区域市场的“细分”，而是消费需求的“细分”。例如，苏宁在深圳开出精品店，目标顾客群是商务、白领群体占主导，并以此为基础对商圈、店面、产品再次进行区分。“我们讲精品店，不是说都卖贵的，都卖好的。”孙为民解释说，这种需求的细分实际会带来新的突破，也就是张近东这一年来一直强调的“创新”。

　　一个例子是，家电连锁卖场通常不会开在CBD地区。但是精品店的出现实际意在打破这种家电连锁的“禁区”。类似的禁区还有“旅游商圈”等。另一方面，对消费需求的细分也导致了对产品线的切割和细分。比如精品店更强调个人消费品的商务需求。那么卖场在安排手机进货时就会考虑，摈弃掉1000元以下的产品，因为明显不在商务手机之列，但是，也不会去售卖高档奢侈手机，而是更多的看重商务功能手机。在陈列数码产品时，则增加衍生产品配件耗材的比例。并针对商务人群的特点，改变售卖方式，变厂家促销员为苏宁门店的导购。

　　事实上，孙为民透露:“这个精品店还是受香港和日本的启发，同时香港和日本也是商务程度比较高的地区。”而如上所述，香港和日本恰是苏宁两次出手并购的地方。或许，通过外部并购带动整个公司系统向细分的消费需求靠拢，才是2009年苏宁两次出手最大的醉翁之意，也是苏宁力求自我更新的下一个方向。（《环球企业家》记者暴剑光对本文亦有贡献）