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2010中国发展高层论坛中国大企业的全球化进程与前景
[主持人魏礼群]:女士们、先生们，大家下午好。我们这个单元讨论的题目是“中国大企业的全球化进程与前景”。当今世界发展的一个显著特征就是经济全球化深入发展，各个国家的经济联系越来越密切，在这种大背景
在中国经济发展进入新阶段，在世界政治经济格局发生变化的形势下，中国的大企业对外发展战略应该进行战略交接的时候，目前，中国的大企业在中国的市场上有比较优势，但走向世界还缺乏应有的经验。我们怎么样看待当前中国经济的全球化进程，大企业走向世界面临着怎样的挑战和机遇，他们要采取什么样的战略，在同国际竞争过程当中促进共同发展，这些都是需要认真研究探讨的问题。我们今天荣幸地请到三位著名的企业家和经济专家就这个问题进行研讨。
现在请国务院国有资产管理委员会副主任邵宁先生演讲。邵宁先生长期在国务院综合经济部门工作，开始在原国家计划委员会、国家经贸委员会做宏观经济研究和负责企业改革发展的工作。他在2003年就就任中国国家国有资产管理委员会副主任，他对国有企业的改革发展很有研究，相信他的演讲会引起各位的兴趣。下面有请邵宁先生。
国务院国有资产管理委员会副主任邵宁:主持人先生、各位嘉宾、各位朋友，大家下午好。受李荣融主任委托，非常高兴参加第十一届“中国发展高层论坛”。下面，按照议程安排，我就“中国大企业加快推进国际化进程”谈几点看法，和大家一起讨论。
一、国际化是大企业发展的必由之路。自20世纪90年代以来，随着高科技产业的发展和全球信息网络的建设，世界经济面貌发生了天翻地覆的变化，全球经济一体化趋势不断加强，各国经济之间的相互依赖关系更加密切。中国经济愈来愈紧密地与世界经济融为一体。
在这样的经济大环境下，企业要加快发展，必须融入国际分工，走向国际市场，不断拓展国际化经营的深度和广度。特别是当前中国经济进入提升产业发展水平、加快转变经济发展方式的新阶段，更对企业实施国际战略提出更高要求。
中国必须积极融入并推动经济全球化进程，加快培育一批具有国际竞争力的大公司大企业集团，提高参与全球资源配置和产业整合的能力，在促进世界经济发展、构建和谐世界中发挥应有的作用，做出更大的贡献。
二、中国大企业国际化刚刚开始起步。企业国际化是市场竞争发展到顶阶段的必然要求。近几年来，中国大型企业特别是中央企业管理体制和经营机制已经发生深刻变化，综合实力明显提高，已经成为具有较强竞争能力的市场主体。目前，中央企业公司制股份制改制面已达70%，控股的境内外上市公司396家，80%的优质资产已经进入上市公司。中央企业普遍建立了经营业绩考核制度，“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接，收入分配与业绩贡献相挂钩”的机制初步建立。2009年，中央企业资产总额超过1000亿元的已经有53户，营业收入超过1000亿元的有38户。进入2009年美国《财富》杂志公布的世界500强中有24家中央企业。一批中央企业不仅是国内行业排头兵，在国际市场上也有影响力。如中国移动、中远集团、中船集团、神华集团、宝钢等中央企业已经成长为世界知名企业，在行业内名列前茅。
中央企业国际化经营也取得积极进展。一批企业加快建立全球销售网络，积极拓展国内外市场。一批企业加快“走出去”步伐，开发资源，承揽工程，对外投资份额不断扩大。一批企业在境外设立研发机构，缩小与国际先进水平的差距。据商务部统计，有117家中央企业进行了对外投资活动，占中央企业总数的86%。截至2008年底，中央企业在全球127个国家（地区）共设立对外直接投资企业1791家，累计对外直接投资1165亿美元，占中国对外直接投资累计净额的63.3%。
但总体上看，中国大企业开展国际经营还处于起步阶段，整体规模偏小，在产业结构、跨国经营能力等方面仍存在着巨大的差距。
从对外投资规模看，一些中央企业在规模上居于世界同行业前列，但是对外投资数量偏少，单个项目投资额远远低于发达国家同行业企业，比如中石油居于世界500强第13位，在世界通行业排名第八，但其跨国指数只有2.7%。
从跨国经营能力看，发达国家的跨国公司一直占据着对外直接投资的绝对主导地位，早已实现在全球范围内进行资源整合，从而降低成本，拓展市场，培育新的竞争优势。中国大企业跨国经营水平普遍较低，大多居于产业链条的低端，缺少世界知名品牌，而且严重缺乏国际化经营的人才。
国际化发展是中国大企业融入世界经济一体化的必然要求，也是企业加快发展提升核心竞争能力的迫切需要。中国大企业要认真审视自身差距，积极学习世界一流企业的先进经验，在国际化经营上迈出更加坚实的步伐。
三、抓住机遇，打好基础，加快推进国际化进程。国际金融危机使得我们更加深切地体会到全球经济一体化的深入程度，各国经济更加密切融合，金融和资本市场更加开放和统一，国际分工深入到生产领域，渗透到产业内部。中国大企业要把握全球经济发展趋势，抓住资本、技术、人才市场格局变化的机遇，加快企业国际化经营步伐，努力培育具有国际竞争力的大公司大企业。要实现这一目标，必须在以下几个方面做更多努力。
一是完善公司治理。国际化经营会使企业的经营环境更加复杂，对决策的科学化程度要求更高。近几年，我们在中央企业进行建立规范董事会的试点，企业的决策层与执行层、决策权与执行权基本分开，外部董事超过半数，初步建立起一套科学决策、各负其责、协调运转、有效制衡的机制，决策更加科学，管理更加有效，风险防范意识和内部管控能力大大增强。下一步，我们要加快具备条件的中央企业建立规范董事会的步伐，为中央企业开展国际经营提供坚实的体制保障。
二是制订科学合理的战略规划。要明确企业发展使命，制订切合企业实际的国际化战略，坚持做强做精主业，围绕主业强力整合各种资源，延伸和提升企业价值链条，从根本上提升企业实力和竞争力。要高度重视外部环境变化对企业国际化战略的影响，对国际化发展战略进行系统分析和全面评估，切实防范经营风险和重大决策失误。
三是加强技术创新和品牌建设。当前，积极谋求新的技术革命已经成为世界各国化解金融危机、摆脱困境的重要出路。大企业必须发挥在国家创新体系中的主体作用，切实走在企业自主创新的前列。要树立全球竞争的理念，逐步建立全球研发体系，实现企业发展由成本驱动向创新驱动转变，由依靠传统比较优势向创造新的竞争优势转变，努力改变在全球产业链中的低端地位，提升创新能力，培育形成具有自主知识产权的核心技术和知名品牌，成为对行业进步有所贡献的国际化企业。
四是切实提升国际经营能力。根据适应更高水平竞争的要求，进一步加大职工队伍培训力度，合理规划培训内容，真正把员工队伍素质提高到国际水平。尤其要加快培养具有国际化经营能力的复合型人才，逐步改善人才结构，使我们的骨干员工队伍更加了解国外市场的经营环境和司法体系，以适应国际化经营的要求。
五是积极履行社会责任，树立中国企业的良好国际形象。中央企业是我国企业开展国际化经营的骨干，在海外生产经营活动中，我们要求中央企业要模范遵守所在国法律，尊重所在国习俗，保护当地的环境，维护当地员工权益，积极参与社区建设，实现互利共赢、共同发展，为当地经济社会发展做出积极贡献。
各位嘉宾，各位朋友，实施“走出去”战略，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际资源配置，是中国企业加快自身发展、不断做强做大的迫切要求，也是中国企业走向世界、在经济全球化中发挥更大作用的必然要求。中国企业积极推进国际化进程，目的是要提高资源配置效率，广泛运用先进技术，学习借鉴先进管理，以更加有效的配置、更少的排放、更清洁的生产，为全世界提供更多更好的产品，造福世界各国人民。在这方面我们的差距很大，但是我们会做出更多的努力。谢谢大家！
[主持人魏礼群]:邵宁先生刚才阐述了中国大企业进行国际化经营的必要性各重要性，介绍了中国大企业当前国际化的状况，提出了需要努力的五个方面。相信大家听了之后，特别是大企业家们听了之后，一定会有所帮助。谢谢邵宁先生。
下面请莫里斯·格林伯格先生演讲，莫里斯·格林伯格先生中午宴会的时候，我和他坐在一起，他说他连续十一次参加中国发展高层论坛。他不仅是国际上著名的企业家，也是中国人民的老朋友，他在2005年起就出任美国C.V.史带集团的董事长兼首席执行官，1990年出任上海市市长邀请的国际企业家咨询委员会的首席主席，1994年他被委任为北京市政府高级经济顾问，并于1997年被授予上海市荣誉市民的殊荣。莫里斯·格林伯格先生现任清华大学经济管理学院顾问委员会委员、中国国家开发银行国际顾问委员会委员、香港特别行政区国际顾问委员会成员。下面有请莫里斯·格林伯格先生演讲。 [
[莫里斯·格林伯格]:谢谢魏部长。很高兴又回来了，又回到这个论坛，我每次来都觉得很受启发，感谢能够邀请我来。
女士们、先生们，今天我要讨论这样一个话题是非常应景的，也就是关于中国的大企业在海外拓展的问题。事实上，到目前为止，他们所做的这些经营，其实主要集中在资源领域。中国的企业到了非洲比其他所有国家去的还要多，中国在那投资于资源领域，这也属于国际进程的一步。
另外，也包括像华为这样的公司，经营电信设备方面的业务。说到全球化，这个大块的工作还是有待于他们去完成的。中国目前所做的这些业务和我在美国的公司做的是不太一样，我的公司在全世界130个国家有业务，在这些国家必须了解如何去做生意，每个国家做生意的方法是不一样的，这些东西在课本上是绝对学不到的，必须通过很多实践经验积累才行。我想我要花几分钟时间简单地介绍一下作为中国的大公司、大企业在走出去的时候需要考虑的东西。
所谓的走出去，我并不是说在中国把产品卖到另外一个国家，就是走出去。我指的是到另外一个国家有商业存在，这样的一个过程，这就可以有不同形式实现这一点。我们之后会再谈。
首先我们必须了解的是，走出去和向一个国家出口产品是完全不同的两回事，走到一个国家投资的话，要面临每个国家不同的政治问题，有一些政治问题是需要花时间才能解决的。而且你必须第一步要走对。另外，很多监管方面也有很多的问题，如果说你只是出口到一个国家的话，你可能不会受这些监管的影响，但是如果你在这个国家有商业存在的话，你就必须解决这些监管上的要求，你绝对不能够忽略它，要不然你就会倒霉或者吃亏。其实美国公司在中国有商业存在也必须解决监管的问题，这些监管问题对他们来说也是不小的，因此对于中国公司在海外拓展也是同理。
另外还有本地的一些竞争对手，也许在你去之前，根本不认识他们或者根本不知道他们存在，你只有到了那才知道有这样的竞争对手，因此在你去之前你要做很多的准备工作。因此，所谓的走出去不是光光拍脑袋就能做出来的，你在这之前还要做大量的准备工作，才能到你到达那个国家的时候有备而来。同时，还必须要有比较优势，如果说你不具备比较优势的话，那你去另外一个国家做生意就没有什么意义了。
因为如果这个国家在这方面做得已经比你还好的话，你就没有必要去了。你在去之前，要想清楚，你的这个产品在你想去的那个国家你要做一些什么样的调整，才能使这些产品在那几个国家也比较受欢迎。你必须了解，比如中国的这些法规是否会造成你的一些障碍，阻止你到第三国开展某些业务。或者说还有一些你可能在中国不被允许做的业务，比如你想到美国或者其他地方去做。我想这也是行不通的，首先中国这边的法律法规允许你这么做，你才能到其他国家做同样的事情。
投资的形式是怎样的呢？你可以去开一家分支公司，可以是全资的，可以是合资的，可以是收购。合作方你了解多少呢？是哪些合作方呢？从他们那边你又能获得怎样的好处呢？我想这些信息都必须提前了解清楚，因为在这方面，我们有很多惨痛的教训。有一些合资企业在组建之前由于你不了解对方是怎样的一个底细或者怎样的情况，所以，有一些合资企业最后没有成功，合资企业做起来是非常困难的。
另外一个问题是如果你买一个品牌的话，最好你买的这个品牌在所在国是驰名商标，因为有很多的例子，当然这取决于你所进入的行业是哪个行业，我待会儿会跟大家举个例子，比如拿中国的一家公司做例子，这个例子可能不一定是最好的。按一家世界上最大的（按市场占有率是最大的）做寿险的中国公司为例，如果你进入一个国家，如果以分公司的形式，比如美国，你开一家分公司，中国这家人寿公司在美国做得比较成功的话，很明显的一点，其实你买美国某家公司的分支机构是更加合适的。而且花的时间短一些。而且在未来某一个时点上，你可能会看到，中国的保险公司在外国可能会直接获得准入机会，但是现在可能还需要有一段时间才能达到这样的效果。
目前，中国公司在做全球业务的时候就是这样一个现状。比如说你看外国企业在中国做人寿业务，花了17年的时间才拿到这个执照。我希望这样一个情况不会发生在中国走出去的这些企业身上，不会说中国企业到美国经营拿照需要17年的时间。所以，有很多的事情你提前都要做好计划，了解清楚。
这是非常关键的一步，第一步，你要了解你要什么，多长时间准备。多长时间你会心里准备好，就是说这个公司可能一开始是亏损的状态，不可能一进去，你就成功，就盈利。另外，你还要有合适的人才，必须要了解你所进入的这个市场的状况，所在国的文化，这也很关键。每一个国家都不一样。这些差异必须要了解。
另外，你的员工也要有这些国际专员，比较有聪明才智的这些国家，如果是一些从来没有去过其他国家工作的人，可能对于他们来说，你就要对他进行适当的培训，让他们胜任。这个做起来也是花时间的。另外，在公司内部，也要建立这样的企业文化，外向型的才能做得好。有一些公司在这方面做得还是比较成功的。但是有一些可能在一段时期之后经营不是非常好，他们就退出了，觉得非常沮丧。
另外，就是你也不想做，你最好不要做，因为你的进入会扰乱市场。比如一家美国公司可能会进入一个外国的市场，在进去之后，就把所在国的员工的收入涨了很多，几年之后，他们又退出了，所以，这就对市场造成了很大的扰乱。如果你是这样的美国公司的话，你想进入这样的市场，下一次进来就不会那么受欢迎了。所以，我想这个做起来肯定是要花很多思考时间和精力。
而且你不应该只雇佣自己国内的、中国的这些人才，你还要引入一些你想进入的那个市场，从那个市场来的一些人才。这样才能帮助你能够在这个组织里面引入国际人才，而且是要比较高层的人才，让你在这个决策过程中能够吸收一些他们的意见。要不然最后你得出的战略可能不是非常合适。所以他们必须接触到最高层，很成功的这些企业，他们在雇佣高管的时候是没有国籍区分的。另外，你也要在当地尽量地聘用以及提拔那些当地的人才。
因为国际化的公司，大家也可以看到，在他们办公室里，各种国家的人会穿梭于办公室，而且如果你能够让他们和睦相处的话，他们也能够为公司创收。
另外，新产品和产品创新也是非常重要的，如果只是一成不变地开展业务，你会举步不前的。我也可以给大家举一个例子，我们公司最初进入中国的时候，在中国寿险行业当时发展还非常初级，当时还没有这种保险从业人员，保险销售人员都是公司自己的员工，所以，我们是引入了这样的一个中介的机构，或者说中介的机制，我们也制定了可变价格的策略，而不是用固定的价格，所以你可以有卖保险获得提成，如果你卖不了，你就没有提成。在这个过程中我们创造出上万的就业机会。这样的一个中介机制也成为了本地寿险市场的一个主要的从业模式，很多中国寿险公司也从我们这边学习。如果你能够进入到一个外国市场，成为大家学习的榜样，也正是你获得的一个竞争优势。我们也在这个过程中帮助中国把保险体系建立得更加健全。
而且你在进入这个市场之后，你不能只取而不给，你必须回报你所在的这个国家，比如我们在中国上海做了一些儿童福利方面的项目，还有文化方面的一些工作，许多年都是这么做。我们这么做并不是因为出于必要性，而是我们认为这是应该做的事情。我们在中国不管是在什么地方经营，我们都会按照我们自己认为是正确的这种方式来为国家提供我们自己的一些服务，为国家的需求着想。而且我们也把这样一个工作做得非常自然。
所以，你如果想国际化的话，你必须这么做，中国企业总有一天肯定会变得非常国际，但又是本地的公司。一两年可能达不到，可能需要二十年的时间，但是肯定会发生。这是毋庸置疑的。我想对于大家来说这都是好事，因为这样一个一体化，世界各地的经济都会因为更充分的竞争而受益。直接的竞争对于每一个人来说都是有利的。谢谢大家。
[主持人魏礼群]:刚才莫里斯·格林伯格先生着重介绍了中国大企业走出去需要注意的问题，他以亲身的经历和体验介绍了许多宝贵的经验，我想，对于我们一些企业家肯定会有启发和帮助。谢谢莫里斯·格林伯格先生。
下面邀请彼得·诺兰教授，他是英国剑桥大学教授，嘉治商学院教授、法学主席，彼得·诺兰教授还担任剑桥大学中国企业管理高级研修班主任。现在有请彼得·诺兰先生。
[彼得·诺兰]:谢谢，从20世纪70年代末以来，中国国内生产总值增速高于世界生产总值增速，达到3倍以上，在全球金融危机中，中国经济也是保持了强劲的增长，而高收入国家却经历了30年代以来最严重的一个经济萎缩，到2009年，中国已经有34家企业进入财富五百强，27家企业进入FT金融时报五百强，在FT五百强中，中国企业市值仅次于美国企业。
人们普遍认为，在高收入国家，中国利用了这次国际金融危机来抢购全球的公司。比如说，财富杂志在去年的时候曾经有这样的一篇报道，“中国购买世界”。实际上中国的大企业在这方面面临着非常严峻的竞争挑战，因为他们希望能够把自己打造成为国际舞台上的全球性的领导者，这样的一个过程才刚刚开始。刚才我也听了莫里斯·格林伯格先生的发言，我也非常同意他的意见。
全球化与产业集约，这是我们目前见到的一个全球发生的背景，在近30余年的资本主义全球进程过程中，各个行业都发生了集约或者集中化的过程，包括高科技产品、消费品和金融服务，在很多的行业中，大概有四五家的企业会占据行业内一半或者更高比例的总销售收入。我们可以把这些叫做全球商业体系的制高点，制高点主要都是被来自高收入国家的企业所占领。
在这方面的挑战实际上是要更巨大。我们认为，有一系列的企业叫做系统集成企业，他们通过巨额的采购、支出向供应链的合作伙伴施加巨大压力，让他们降低成本，同时，刺激他们的技术进步，这使产业的集约度迅速提高，在一个又一个行业里面，少数几家企业在供应链各个部分占据了主要的市场份额。
另外，系统集成者对在供应链的那些在法律上互相独立的企业进行着密切的配合，从而构成了一种所有权和控制权分离的新的形式。换句话说，商业力量变得集中的时候，来自发展中国家的企业就加入了这样一个全球平等的竟技场。
对创新和技术进步有怎样的影响呢？英国政府每年会编制它全球研发支出的一个排名报告，主要是对全球1400多家企业来进行评级，在2007年的时候，全球研发1400强的企业，它的研发投入总额达到了5450亿美元，在1400强里面，大概前100家是占据了60%的投资额，也就是说，一个很小的数字，一百多家企业就在这个技术领先、技术的发展过程中占据了主要的地位。
再讲一下整合和全球危机。在危机中，我们看到并购交易额随着全球股票市场的崩溃而大幅下跌，但是，我们实际上在实际值方面还是看到2007年到2009年之间并购活动非常之活跃。在2007年、2008年大概有169项的跨境并购交易规模超过30亿美元，八项涉及总部在中低收入国家的公司，2007到2010年，大概有20项并购企业的交易是超过10亿美元的市值，有超过400亿美元的特大型并购也是在这个其中之内，但是，其中没有一项交易是涉及中国的企业收购高收入国家的企业。
在这段时间里面，最引人注目的并购活动主要发生在金融行业，在危机最激烈的时候，高收入的国家，它的政府在金融机构周围竖起了保护的屏障，就像马车进入栅栏一样，高收入国家的政府则是鼓励银行加快非传统的并购活动，而仅仅在几个月前这样的交易根本是不可想象的。在这个发展中，发展中国家的银行并没有发挥作用。
全球化和全球化企业的走出去战略。在过去30多年里，高收入国家的这些领先企业，在世界各地建立了生产体系，信息技术的革命性变化，使得全球性的公司有能力能够在全球范围内协调其全球价值链。在这个过程中，发达国家商业结构之间的关系变得越来越紧密。
1997年到2008年间，大概有2219项特大的跨境兼并超过10亿美元的市值，超过2200家企业放弃了他们的国家护照，30多年的全球过程之后，高收入国家的企业实现了你中有我、我中有你。大的这些跨国公司的国外资产已经超过了他们在自己母国的资产，比如说已经达到他们总资产的57%，另外，他们的销售额大概占据了总销售额的61%，国外雇佣人员数目也达到了他们总雇佣人员数目的58%，特大的这些跨国集团和母国之间的关系正在逐渐削弱，因此他们在总部所在国家这样的一种认同感也会越来越弱。
全球化与中国的大企业。跨国公司对中国的增长和现代化做出了重要的贡献，有很多中国企业也是在座的企业。外资企业占了中国工业增加值28%左右，在中国出口额也是占了一半以上。他们占高科技行业产出的三分之二，占高科技出口的90%左右。中国对于那些在中国经营的跨国企业来说，他们是非常看重中国的长期增长的。
在最近几年，中国最大型的一些企业也是迅速加大了对海外资产的收购，所以，国际媒体对此也有比较激烈的讨论。我之前在开场白中也提到有这样一些报道。刚才莫里斯·格林伯格先生也强调，中国的这些企业还是在非常初级的全球化的阶段，中国大企业对外做的直接投资和领先的这些国际企业相比，还是非常小的。你也可以预计，未来会改变。但是目前的现状是这样一个情况。中国对外的直接投资存量还不到荷兰的五分之一，不到英国的十分之一，不到美国的二十分之一。
中国的大企业在高收入国家几乎没有什么业务，或者说没有存在。中国在高收入国家的对外直接投资总存量还不到200亿美元，也就相当于财富五百强中一家中等市值的公司的国外资产水平。来自高收入国家的大企业现在已经深深融入了中国的经济体系，但是中国的大企业却在高收入国家基本上看作是无足轻重的企业。所以，我刚才讲到的，我中有你，但是你中却没有我。
最近几年来，中国特大的国有银行开展了意义深远的重大改革，到2009年的时候，从市值来看，世界前三大银行都是中国银行，根据市值来说也有十家中国银行排进了金融时报五百强的企业，尽管有这么大的市值，中国大型企业在国际金融危机所引发的全球银行界的并购浪潮中却没有出现，这非常让人值得深醒，中国企业在高收入国家的并购和股权尝试也是受到了非常非常强烈的媒体监督以及政治审查，所以中国企业在国际化的这些业务的开展可能遇到更复杂的情况。
再来做一个总结，这次全球金融危机标志着现代世界发展到了关键的时刻，全球世界经济正在一个十字路口上，自由市场原教旨主义的时代已经结束了，但是对于未来经济结构是怎样的一个形状，国际社会还是有不同的看法，而且有不同的紧张的压力。在这样一个脆弱的环境中，对过去30多年来全球商业体系的演变，要有一个全面的理解，要对中国企业在这方面面临的严峻挑战的程度要有充分的认识。这一点是非常重要的。
中国还是一个发展中国家，还没有赶上高收入国家的水平，尽管它的人口加起来比所有高收入国家人口总和还要大3亿，但是中国的国民产值却还不到高收入国家生产总值的五分之一，出口额也是非常小。在改革开放的政策上，许多中国的本土企业也已经开始落实，并且在销售额和股票市值方面已经成长成为国际领先企业，同时也获得了一些重大的技术突破。但是中国企业在国内国际都面临非常严峻的挑战。
在全球金融危机发生之前，中国的大企业仍然是以国内经济为导向。另外，我想他们为了能够帮助国家来发展，必须要发展出一条新的创新的发展轨迹，在中国改革开放的政策下，中国经济目前已经向外资开放，许多全球性的公司在经济部门中，包括高科技产业，扮演着非常重要的角色。但是这样一个合作的性质和它的程度，包括中国企业在这些新技术的开发上还是不够的，还不至于能够使中国继续地参与世界的可持续的发展。所以，这也是值得研究。在中国之外，大型中国公司的国际生产体系还落后于那些总部设在高收入国家的企业，所以，对高收入国家只是影响非常有限。
中国企业在这个国际竞争中相对弱势，这是一个事实，在全球金融危机爆发期间，持续进行的并购活动中，我们也看到了这是事实，这是得到了体现。对于中国那些想要成长为大企业、国际化企业的中国企业来说，他们还是处于初级阶段。而且在与高收入国家大企业发展合作方面，中国企业还会有一条比较漫长而复杂的路。而且，我希望能够克服目前中国和其他国家现在有的一些比较复杂和比较有压力的关系。谢谢。
谢谢诺兰教授的演讲，诺兰教授在演讲当中提出一个重大的观点，就是当前世界政治经济格局正处在一个十字路口，他在演讲中阐述了全球化的产业机遇，全球化当中企业走出去战略，以及中国大企业走向世界，参与世界竞争面临的机遇和挑战。谢谢诺兰教授的演讲。
[主持人魏礼群]:按照会议安排，现在还有15分钟，刚才三位嘉宾作了精彩的演讲，下面还有15分钟大家自由讨论。
[提问]:我是商务部研究院的王志乐，我想对彼得·诺兰提一个问题。我们这个研究院专门也在研究跨国公司，既研究引进来的国外的跨国公司，也研究走出去的中国跨国公司。在研究中我们非常同意你刚才讲的观点，就是中国在全球化中还处在一个初级阶段，我们对十多家中国最大的跨国公司做了一个分析，按照联合国提供的数据，他们平均的跨国指数也就只有百分之十几到二十的样子，而现在世界最大的跨国公司都已经达到刚才你提到的数字，销售额61%（在海外）。
这个情况是客观的，但是问题在于，国际上有一些学者或者国外有一些学者把这个全球化过程中的产业的全球化，用我的概念就是全球产业的出现，它认为这是一个产业链的阴谋，把中国放在产业链的低端，让中国打工，而不挣钱，而国外的这些产业，特别是产业链的上游在挣大钱。这种观点很有诱惑力，国内不少人在引用。这到底是一个历史进步，还是历史退步？中国进入全球产业链的低端，我认为是一个历史进步，但是怎么样从你刚才提到的处在全球化程度低走向全球化程度高，你认为应该怎么做？
作为一个发展中国家的跨国公司走向世界，这也是一个新的课题，国际上很多研究跨国公司的学者，他们研究的更多的是发达国家的跨国公司，那么像我们中国这样一个跨国公司应该怎么样逐渐地提高自己的全球化程度？因为全球化程度高，意味着能够整合全球的资源来增强全球的竞争力。你觉得该怎么做？
[彼得·诺兰]:重复一下您刚才这个问题的要意。我觉得中国在全球价值链当中，速度是很慢的，这实际上不是一个巧合。
在过去30年间，我们看到那些走出国门，变得非常成功的那些公司，他们在上世纪70年代已经是非常强大、非常成功的了。如果我们去讽刺这样一种成长的经历，可能是不对的。尤其是那些来自高收入国家的大型公司，他们在走出国门的时候，依然是非常强大的，不管是国有的，还是非国有的公司，后面再开始他们国际化的进程。为了成功地实现国际扩张，它就是一个22条军规的情况，一方面，你必须实现更好的国际扩张才能做得更好，而你做得不好，你无法实现这样一个国际扩张，对于中国的公司来说，一定要打破这样一个很怪的规律。
对于那些已经在国际上寻求扩张的公司来说，他们需要继续这样做，而那些可能不成功的失败的并购案例，可能是因为他们的计划或者目光不够长远，为了短期的利润做的仓促的婚姻，而绝大多数的兼并案例，以后一旦成功的话，至少是能够让那些收购的公司变得更加成功，这条路是正确的。而对于中国的公司在兼并道路上走得越来越远，他们应该以更加谨慎、更加长远的方式来做这个公司，当然这是一个非常长久的过程，也是非常艰难的过程。
我想做什么事不能太着急，也就是搭上全球化的大车就足够了，这样做是不行的。就像我在演讲中说到的，你这样做的话就会跌倒，宁肯慢一点也不要太快，因为你面前有很多的选择，首先要做自己擅长做的事情。然后有一个合理的组织框架进行全球化的探索，不能够一蹴而就地去做全球化的工作，也不可能什么事都同时推进，首先不能操之过急。
非常感谢。刚才莫里斯·格林伯格先生谈到了，中国现在也在走向发展中国家探索资源，我觉得这是很有收益的，因为它也降低了这些国家的资本成本，同时也帮助他们改善他们的基础设施。同时，他也带来了欧盟的一些公司或者实体一些竞争方面的动力。我想，对于西方或者是中国的这样一些投资，也带来了一些争议，甚至是一些批评，不管是那些民间团体或者是其他的一些既得利益的集团。中国的公司，我们听说实际上也参与到了联合国全球契约等等其他一些全球性的项目。
[提问]:比如中远这样的一些集团，还有国家开发银行，国家开发银行也是主要进行海外投资的信贷提供，他们对他们的社会和环境的影响进行非常好的年度评估报告。这是一个非常好的发展趋势。几周之前，我有这样一个机会，受到了中国石油的邀请，去参观了他们在苏丹的设施，我们的参观者对于他们世界级的水平印象深刻，同时感到刚才莫里斯·格林伯格先生谈到的这样的投资对于当地不管是教育、民生或者是健康分析的积极影响，但是如果你看网上的话，还是有一些负面的评论，尤其是针对这种类似的项目。
对于这样一种组织邀请人去参观，你们在海外投资项目，我想是应当鼓励的。这样人们能够实际亲眼去看一看实际情况是什么样子，可以及时地消除那些不准确的或者是不真实的信息。另外，对于这些资源行业来说，他们集体的努力，实际上也是基于他们之前的一些不成功的经验。比如说他们在透明度方面、信息披露方面的一些改善的努力，同时，也希望能够进一步地鼓励他们的合作伙伴、当地政府公开他们政府支出的透明度等等。不管是欧洲或者其他西方公司也欢迎这样的一种趋势。因为这也是联合国的安全和人权公约当中所包含的原则。所以，我觉得很有用的一点就是这些中国公司能够参加到这些集体性的动议当中，然后进一步地改善业内的全球的合作。同时，也进一步改善相关的资源行业的形象。我不知道各位对于我的观点有什么样的补充或者见地？
我觉得邵宁主任的发言很精彩，很多地方我很赞赏。我的问题是，如果大企业要出去，它必须提高实力和竞争力，在我们现在国资委的管理中，对主业和多元化做了规定，特别是强调主业，在我们研究世界五百强的过程中，这里面有一部分是发展主业的成功了，有一部分是发展多元的，也成功了，有些企业在调整的过程中面临着如果主业不转型，它就要破产，比如IBM，如果现在我们这样一个管理方法，可能对有些国有企业在这次金融危机之后调整就面临着问题，所以，第一个我想问邵宁主任对这个主业问题在国资委的管理中怎么看？
还有一个，刚才我注意到彼得·诺兰教授所讲的，现在国际上已经出现了所有权和控制权分开的情况，在我们研究中也充分注意了，也希望中国的企业发展过程中，特别是国际化过程中，要注意这个所有权和控制权的分开，多增加自己的控制能力，这样的话，对国资委，对国有企业的管理提出挑战，在国际化过程中，国资委对国有企业的管理方面有什么改革的想法？谢谢。 [15:36]
[邵宁]:非常高兴回答你的问题。国资委现在对中央企业重大的投资，是按照主业和非主业分别管理的，主业投资是不需要国资委批准的，所以，国资委自己有一个原则，我们不批项目。但是同时，我们也意识到，很多企业在转型的过程中，它需要做非主业投资，或者一个企业转型的第一步就是一项非主业的投资。所以，对非主业投资，我们现在是这么规定的，中央企业进行非主业需要国资委批准，但实际这个批准是需要企业说服我们，你为什么要做这项非主业的投资。如果你的投资是有道理的，我们觉得你是转型需要，或者是强化主业的需要，我们会同意。所以，现在主业和非主业，我们是这样进行管理的。 [15:38]
即使是非主业投资，我们只是管方向而已，就是你这个方向需要说服我们，但是，你这个项目到底赚不赚钱，到底有多大风险，我们是不管的，企业自主决策。所以，我们大概就是这么一个原则，第一，我们要引导中央企业投资方向，第二，国资委不批项目。 [15:38]
中央企业走出去，一般都是在子公司层面走出去，公司层面的国际化程度是比较低的。所以，我们就按持股的权限去行使我们的出资人职能，我们管集团公司，具体它海外的业务是由集团公司管理。但是我们会提示中央企业，高度关注海外业务的管理和海外业务可能出现的风险，但是这个只是提示而已，我们不能越过母公司直接介入海外子公司的管理。 [15:39]
【提问】问莫里斯·格林伯格先生，我是泰康人寿。在您人生辉煌的事业中，我发现你没有投银行，也没有投证券和投资银行，中国保险公司现在开始投银行，您怎么看？ [15:39]
[莫里斯·格林伯格]:我觉得这可能不是一个好主意。我觉得不应当把投保人的资金敞口，暴露到商业银行或者投资银行的业务当中。就算是要投的话，也应该是非常小的比例，不应该有这样非常多的风险敞口。当然如果你通过银行分销你的产品，这没有问题，这是另外一回事。但是比如你对商业银行或者投资银行直接投资的话，在我看来并不是一个好主意。 [15:39]
[主持人魏礼群]:谢谢三位嘉宾的精彩演讲和耐心的答问，谢谢刚才自由讨论的先生，谢谢各位的参与。
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