瑞信首席执行官：投行创造瑞信集团一半利润

　　瑞士信贷及瑞士信贷集团首席执行官杜德恒(BradyW.Dougan)是欧洲金融机构中鲜有的美国高管，爱喝可乐，乐于驾驶环保的丰田混合动力车。

　　但就是这样一个美式的舵手，带领瑞信冲过金融海啸的危机。他带领下的瑞信进行新的全球定位。

　　一组数据或许可作为例证：2009 年，瑞信投资银行、私人银行和资产管理对收入的贡献比为50：40：10，而往年的比例为40：40：20；截至2009年底，瑞信拥有同行业最高的股本回报率：18.3%，同时一级资本充足率超过16.3%。

　　3月19日，杜德恒到访北京，并接受了本报记者专访。

　　“很好地管理了自身”

　　《21世纪》：金融危机改变了全球结构，瑞信的很多竞争对手也正在经历巨大变化，现在是不是瑞信对欧美市场、对新兴市场重新进行业务定位、加速拓展的好时机？

　　杜德恒：整个危机过程中，我们都采取了与众不同的战略，就是以客户为导向，同时提升资本效益。这种战略的优势在2009年表现得淋漓尽致，使得我们不仅获得了财务上非常优秀的绩效结果，也获得了更大的市场份额，每个季度也都有大量的新客户加入。在市场低迷的时候，能够做到这样，我认为是出类拔萃的。而且从声誉的角度来讲，金融危机过程中，瑞信也很好地管理了自身。

　　我相信仍然存在很多由瑞信进行战术性收购的机会，但我们愿意将更多的精力放在自身有机增长上。但是，如果有良好收购目标出现的话，我们仍有非常充足的资本进行并购。

　　《21世纪》：投资银行、私人银行以及资产管理，瑞信主要三个业务版块，对瑞信总体收入的贡献比例如何？由于目前全球经济环境变数较大，你对2010年的投行业务前景，包括IPO和并购，是怎么看的？

　　杜德恒：2009年，投资银行的绩效达到了历史纪录的最高水平，可以说去年瑞信总体的收入中大概有50%是投行创造的，40%来自于私人银行，10%源于资产管理。但是从通常年份来看，这三个业务板块的贡献比例可能是40%、40%和20%。

　　对于投资银行市场，我们今年还会坚持把重点放在以客户为导向，提升资本效率和优化资本使用这个战略上。投资银行业务下的很多细分领域当中，瑞信的市场份额也都有爬升的迹象。比如在固定收益类产品当中，瑞信在杠杆融资领域中仍然是全球的领导者，今年这一领域的活动也会增加；在对冲基金经纪服务市场我们也是领导者。我们同时也拥有非常好的股票经纪公司，还有广义上来讲，私募基金以及并购、咨询服务甚至投资行业，这些活动瑞信都做得不错。

　　总的来讲，2010年可能投行的某一些具体业务分支的表现会不如2009年，但是在另一些业务分支可能会胜于2009年，会是此消彼长的。《21世纪》：在AIG和保诚关于AIA的交易中，瑞信是AIA和保诚这两方的顾问。你如何看待这样的“双重角色”？

　　杜德恒：我不想针对具体案例来进行评论。但是从总体方向上来看，其实瑞信在面临潜在利益冲突的时候都采取了非常认真和谨慎的态度。我们非常谨慎地确保我们所有的行为都是本着所代理客户的最佳利益，确保我们永远为客户做正确的事情。而且对于客户来讲，我们在交易当中所扮演的角色也是完全透明的。所以在遇到类似潜在冲突的时候，首先我们要明晰我们在交易当中的地位。同时，代理不同客户的时候，这些不同的团队，要保证他们的所作所为是完全分开的，是有防火墙的。

　　薪酬改革得到内部认同

　　《21世纪》：自金融危机以来，投行高管薪酬的问题颇受关注。毫无疑问，高薪能保有和招募到更好的人才。你觉得这两者之间如何才能达成相对平衡？瑞信2008和2009年都实施了薪酬改革，是不是得到大家内部的认同？你认为效果如何？

　　杜德恒：薪酬结构的改变，其实对整个金融服务行业都是至关重要的。瑞信在这个领域一直致力于进行有责任的薪酬补偿，希望能够站在这种尝试的前沿。

　　过去的几年，我们采取了很多措施。2008年底时，我们将一些相对缺乏流动性的资产，作为补偿提供给部分高层员工，以此激励。去年秋天，我们又对2009年的绩效薪酬进行了关于G20原则的实践，也就是比G20所要求的提早一年。瑞信也是第一个采取G20峰会上所确定的薪酬原则的机构。

　　我认为薪酬制度的演变，其性质是长期的，更多的薪酬和回报应该基于公司绩效的改善，只有这样做才可以使员工的利益和股东的利益保持一致。正确的薪资结构对各个利益相关群体都是至关重要的。

　　目前为止，瑞信的薪酬改革在公司内部获得了员工非常强有力的支持，他们都非常理解我们所处的环境，并且期望有一个正常的薪酬制度，能够给予正确的激励，使员工的利益和股东保持一致。只有这样，我们才可能有最好的业绩，也才能够使得我们做出对客户和对股东负责任的决策。

　　《21世纪》：很多人认为，递延等方式的薪资安排对于职位相对稳定的高层管理人员会比较有利，但是交易顾问、明星交易员等流动性比较大的岗位，他们愿意接受这种方式吗？对他们如何实行激励？

　　杜德恒：其实设计这个薪酬计划的时候，我们希望它尽可能的适用于更多员工。因为我们是将薪酬的一部分递延到未来年份中，这些递延花红的价值会随着公司业绩的波动而上下起伏。也就是说，如果公司未来绩效不佳，这笔花红的价值就会降低，那员工就拿不到或者少拿到这笔钱。

　　我们希望这种薪酬制度不仅仅能激励员工带来更好的业绩结果，而且激励员工以长期的思维方式去考虑他的业务发展。比如对于一些交易员来讲，这种薪酬制度可以帮助他们非常出色地执行客户交易，也希望他们能用长远的眼光来看看，到底怎样才最有利于公司、客户以及他个人在公司中的地位。《21世纪》：从2008年就开始实行的这种薪酬安排，在你看来，是否有利于瑞信减少受此次金融危机冲击的影响？因为就目前的业绩来看，瑞信还是比较平稳的渡过了危机。

　　杜德恒：危机到来之前，瑞信就在很多方面做了比较充分的准备。首先，我们的资本充足率是很高的，2009年底核心资本充足率达到16%。而且瑞信在早期就采取了一系列步骤，比如由于预计到次级债的风险，2006年，也就是危机爆发前的一年半，我们就极大的削减了这方面的敞口。

　　另一方面，我们在这段时间里所坚持的战略——以客户为主导，并提升资本效益——也给瑞信带来很大的帮助。这一战略自2007年开始实施，一直经过整个经济危机没有动摇。根据这个战略，我们一方面削减了风险资产，与此同时以客户为导向的方针也给我们带来了非常不错的业绩。如果我们回顾一下2009年的绩效，就能证明这个战略是非常正确的，它能使我们经历危机而仍然有良好的业绩表现。截至2009年底，我们在同行业中，拥有18.3%的最高的股本回报率，同时我们的一级资本充足率超过16.3%，而且还成功的进行了派息。

　　合资券商15个月盈亏平衡

　　《21世纪》：瑞信集团的定位是综合环球银行，但在中国主要从事投行和资产管理，私人银行业务仍以香港为重，私人银行业务有没有进入中国的打算？瑞信已与方正证券成立合资证券公司，但目前只能参与一级市场。这家合资券商未来是如何定位的？有没有可能以合资券商为平台，从事财富管理业务？

　　杜德恒：对于瑞信的全球业务来说，财富管理是非常重要的一部分，既包括私人银行，也就是以个人客户为中心，也包含资产管理，也就是是以机构客户为中心。

　　我们非常期待和中国相关机构进行合作，推进资产管理业务。此前我们和工商银行共建了一个合资企业叫“工银瑞信资产管理公司”，合作进行得非常好。

　　在资产管理领域以外，瑞信还有一个非常大的投资，投资于专注大中华私募投资的公司崇德基金投资有限公司，我们希望给这个市场带来更多贡献，把中国这么大规模的流动性带到海外进行投资。

　　2008年12月底，瑞信和方正证券建立了合资证券公司，瑞信持有合资公司33.3%的股权。这是一家具有独立管理团队的合资企业，这种合作模式可以更好地推进业务发展，也使得我们能更全面的参与国内市场。短短15个月，这家公司就盈亏平衡了。

　　从长期来看，我们也非常希望能参与中国的私人银行业务，但这要慢慢来，因为我们必须要先获得相应的牌照和许可。我们会积极关注中国法律法规的最新变化。

　　《21世纪》：投资银行在中国发展不外乎两种模式，一是建立全方位业务平台，另一种是专注于几种业务。在你看来，瑞信在中国的发展模式应该是怎样的？换句话说，有没有继续投资的可能，比如银行、信托、保险，等等？杜德恒：目前我们会把重点放在现有的业务上面，会主要对投资银行和资产管理，未来当监管环境变得清晰之后也会进一步把重点放在私人银行业务上。

　　合作方面，我们对于现有的联盟和现有的合资企业是非常满意的，他们都是强有力的合作伙伴，合作也非常顺利，所以我们会把重点放在现有的合作关系上。我相信这些合作已经是很充足的，能带来很多增长机会。当然我并不排除在未来进行和其他人合作的机会。