来源：《经理人》
作者：陈振烨
否定并改变自己是痛苦的，中国规模最大的家电零售商国美正在经历这样一个过程。
过去的一年，国美遭遇了有史以来最严重的内外部危机，这也迫使它开始了公司历史上最为重大的战略变革。
对国美集团董事局主席陈晓将如何重塑国美，外界极为关注。截止到2009年前三季度，国美已经关闭158家低效或亏损门店，同时新开41家，并且取消了进场费等合同外所有收费，将这些灰色费用纳入合同内，规范与供应商的约定。
变革告一段落，陈晓接受了《经理人》独家专访。在我们的对话中，他讲述了一个与我们以往印象不太相同的国美—“国美其实并不强势，没有形成真正的影响力”；“国美的规模并未形成真正的优势”。?
未来，被陈晓改造后的国美会是怎样的？
“老国美”缺少影响力
《经理人》：国美经历过很多次并购，才形成今天的规模，可以说来之不易，但现在关闭了大量门店，是在否定过去的战略。国美是基于什么考虑，采取这么大的变革措施？
陈晓：我们一直在反思赢利模式的问题。理论上讲，按照国美目前的规模，盈利能力是不会受到挑战的，但这么多年下来，我们总体感觉，国美的盈利增长和规模不成比例。
中国的商业企业靠什么赚钱？一般有两种模式：百货模式和超市模式。百货模式靠出租商铺收费；而超市模式通过产品销售的差价来获取利润。国美过去是类百货的经营模式。
早期，国美因为高速发展，管理、人力资源、系统等都没有跟上，但公司又希望有很规范的手段规避这些问题。所以，我们和供应商形成一种约定：国美卖你的商品，你给我们几个点作为回报。至于说卖什么商品，怎么卖，国美并不关心。
在高速扩张的时候，这是一种可复制的模式，国美可以把内部的各种管理问题，一股脑地扔给上游。很多人肯定觉得，国美的合同模式太好了，风险都由别人承担，实际上，权利和责任一定是匹配的。国美过去的模式，虽然形成很大规模，但我们对行业没有真正的影响力，因为没有定价权。
《经理人》：国美给外界的印象一直是非常强势的，“国美很霸道、店大欺客”等评价非常多，而你的观点正好相反，为什么会形成这么大的反差？
陈晓：还要从国美原来的战略来看，为什么会出现这么多店呢？家电零售行业是整个零售业里，整合最快、最充分的。之所以这样，与我们这批人有关，与我们的策略有关，那就是高速开店，跑马圈地。我们也知道北京不需要170家店，但没有这个数量，行业内就会出现十几二十家企业，达到一定规模时，有些企业就无法生存，被挤出去。完成行业整合以后，就要从策略上开始调整，提高单店盈利，提高效率，来增加盈利，我们都是上市公司，要给股东一个合理的回报。
国美既然是类百货的模式，供应商会把国美的每个店拿来比较，什么店效益高，什么店低，他们肯定会选择效益高的店。国美在全国有1000多家店，如果这样比较的话，店多但不见得有优势。但反过来，假如国美控制了1000种商品时，这才是影响力和控制力，卖什么，不卖什么，在哪个店投，由国美说了算。这种模式下，你要有强大的商品管理能力和经营能力，在终端与消费者沟通的能力，而不仅仅是开店能力。
商业发展到今天，消费需求变化很大，导致市场和产品变化很大。在原来的模式下，国美主要是和供应商交流沟通，而不是对市场和消费者，卖什么商品、卖给谁，这些商业最朴实的理论都被搁到一边去了，决定权在供应商，而不在国美手里，我们只是参与了这个过程。
“新国美”要打造核心力
《经理人》：在你看来，国美应该怎样改造自己，才能掌握主导权呢？
陈晓：现在我们想明白了，规模优势一定要落实到商品上，才会真正形成对行业的深刻影响力。所以，我们要把主导权拿回来，这是我们转变的基本思路，由此来建立国美的核心竞争力。
国美的规模已经足够大了，现在我们主要是改造几个核心指标，比如产品的丰富度和完整度，这种改善会带来更多的销售机会，“中塔店”是我们的样板店，原来SKU的规模不到2万种，改造后达到4万种，今年将达到8万～10万种。单店盈利能力的增加，会给国美的整体盈利带来巨大成长。
《经理人》：这次变革中，很重要的一项是取消了进场费，在国美以往的盈利结构中，这块收入也是不少的，这样国美是否会蒙受损失？
陈晓：过去的模式中，国美和供应商有很多约定，我们卖出多少商品，要给我们多少商业折扣，跟发达国家相比，这个回报不算高。所以，我们把一些辅助销售交给供应商，比如销售人员我们不管，供应商自己派人来。随着规模扩大，我们的运营成本增加，效率在降低，由于本身商业折扣不高，在我们和供应商的合作中，就形成了一个不成文的约定，在合同外还有个额外收费，来补充我们的运营成本，既然是合同外费用，就没有一个规范的标准，久而久之变成了一个灰色地带，然后，变成一个中国商业流通企业的共性问题，家乐福和沃尔玛也是一样，都有合同内不能确定的费用补偿办法。
国美现在的举措，首先要解决规范问题，将这些灰色的降到最低，不是说进场费不收了，是合同外的所有收费都取消了，但取消并不等于不收，是规范到合同内来收取，提高透明度和效率。
比如说，我们与供应商有约定，去年各种各样的收费有多少点，他们一查账，算出来有三个百分点，但国美自己对账，发现没有这么多，因为供应商的所有费用，不一定都到国美了，所以，今年国美不要3个点，给我们2个点就可以了。对供应商来说，替他们省下1个点，对国美来讲，去年我们可能还没有收到2个点，今年却拿到2个点，我们不是赚了吗？对于双方企业来讲，都是得益的。这样的做法，得到很多供应商的赞同和支持。这是国美给整个商业流通企业做的一个贡献。这并没有影响到国美当年的效益，我可能得到的比原来还多。
《经理人》：我们也听到有些供应商评价，说取消进场费并没有解决零供商之间的矛盾。
陈晓：假如你有机会问问供应商的高层，他们一定会说，“国美的变革太好了”，假如你们找到的是区域性的经理，他本身就是灰色利益群体中的一个，他一定说不好。是从企业和行业的高度，还是从个人的角度，从不同角度看的结果会有很大不同。我相信，从供应商高层领导来说，他们一定是举双手赞成的，具体到中下层的话，那可说不清楚了。
变革中的领导者智慧
《经理人》：大规模的变革已经告一段落，目前的效果怎么样？
陈晓：2008年四季度对国美影响比较大，之后国美自身也出了些问题，有双重影响。但是，我们很多关键数据的回升非常快，比如单店销售、每平米销售，关闭无效店、亏损店，是让核心数据更合理，不能说总量在增加，但不管核心细节问题，这是不可持续的发展模式。
我们好不容易走到今天，要去重新改造自己，从情感上否定自己，这本身是个难以接受的事情。国美现在还有1200家店，改造应该是个漫长的过程，不可能一下子照搬一个新模式，所以，过程当中，一定是两种模式共存的。这是个渐进的过程，肯定还有很多需要不断完善的地方，但大的方向没有错。我相信，对国美或者行业，都有非常深刻的意义。
《经理人》：经过这些变革，未来，国美与供应商之间的关系会是怎么样的？
陈晓：其实，我们采取这些变革的目的，更多的是希望了解消费者，了解他们需求的变化，然后更好更快地满足他们，都是围绕这个目标来做的，这个过程中，国美对供应商的话语权变得更强，这只是附带的一个结果。
《经理人》：我们知道，去年是国美最困难的时期，经历了内外部的双重危机，但国美挺过来了，回想起来你的感受如何？
陈晓：站在我的角度，我首先还要感谢我的管理团队，如此重大的变故，很多企业是经不起这种打击的，我们的团队确实很出色，在公司最艰苦的时候，没有一个人离开，每个人的状态都比以前更投入，比以前更加团结，大家是在同舟共济，也得益于国美成熟的管理架构，如果不是这样的话，也会有问题。
《经理人》：在整个变革的过程中，是不是遇到了很多阻力？
陈晓：变革肯定有阻力，涉及到很多利益相关方。过去的模式，受益是谁，伤害了谁，肯定有一部分人是既得利益者，变革就是要革他们的命。但我感觉，国美变革还是很顺的，首先我们有基本的保障措施，也就是国美推行了一个期权激励措施，国美的管理层和公司长期的健康状态挂钩，从管理层来讲，个人和公司的利益绑在一起，他们会变成改革的支持者。
《经理人》：国美以前没有实施过期权激励吗？
陈晓：没有，更深层来看，期权激励改变了国美对待所谓利益相关方的角度，从一家好的公司来说，公司各种利益都要兼顾，消费者、供应商、股东、政府等等，要将各方利益很好地平衡到一个点上，这样企业才会有更多的人支持。
《经理人》：这个期权激励计划覆盖了哪些人？
陈晓：覆盖到中层经理以上，大概有100多人。
《经理人》：作为企业领导者，在变革时期，应该考虑和注意什么？
陈晓：必须做到对所有利益相关方的平衡和考虑，然后明确先到达的对象，零售企业首先要考虑的是消费者和员工，然后还有股东、社会等等，企业应该清楚知道自己该干什么。
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