柳传志：中国人如何管理跨国公司

　　采访结束之际，柳传志站起身来说，现在我要问你一个问题：你觉得我是光头好，还是现在这样好？前一段时间，他以光头形象示人，引得众说纷纭。站在记者面前的柳传志，又恢复了精干的短发。

　　每次面见媒体，柳传都有清晰的诉求。这一次接受本报记者采访，柳传志要谈几点：联想国际已经走出“V”形低谷，新时期有新任务；杨元庆贷款购MBO联想股份，联想治理方式进入全新阶段；自己40岁开始创业，50岁完成联想上市，60岁成功分拆联想，投资业务渐入佳境；70岁以后“对人不对事”，放权给现有管理团队，具体事情由他们打理。

　　过去三十年，柳传志每隔十年都创造一个或数个奇迹，使联想的事业进入新的巅峰，接下来的十年，柳传志的新模式或能创造新巅峰？

　　中国的“跨国公司”

　　《21世纪》：联想过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想现在的管理团队是如何形成的？

　　柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。

　　一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长），现在是中国人（杨元庆）。

　　按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。

　　按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。

　　《21世纪》：为什么提出这样的要求？

　　柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。

　　通过学习，做到心里有数。在这种情况下，杨元庆当CEO的时候就能很好地团结国外的CEO在做业务。而过去的CEO没有这样的班子，是个人的决策能力非常好；现在联想的班子很团结，是团队做事。

　　《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？

　　柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。

　　《21世纪》：联想已经全面赢利，稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？

　　柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC。

　　未来“对人不对事”

　　《21世纪》：您40岁开始创业，50岁的时候做联想分拆，做投资，60岁的时候做国际化，70之后会做什么事？

　　柳传志：你想过没有70之后做什么？我有很多事要做。

　　比如我喜欢打高尔夫球，我打高尔夫有很多阶段，比如跟老段（段永基）打是一段，跟其他人打又是一段，一段比一段好，不断超越，这是我进步的很大动力。比如看一些书，比如我看唐浩明的《曾国藩》，（唐浩明说）曾国藩相面灵，我就很想（跟唐浩明）谈谈怎么我相面就不灵。这些事谈谈都挺有意思。我觉得70岁后的生活会丰富多彩。

　　《21世纪》：除了个人生活上丰富多彩之外，事业会不会再有一次巅峰？

　　柳传志：我下面的同事确实是很能干，我之所以今天还坐在这研究这些事，主要是我现在在控股上还担任着CEO，COO很能干，他把应该挣钱的方面得着非常详实。在联想控股的体系内，未来会很多新的CEO，COO，都很能干，就不用我操心了。

　　《21世纪》：联想“搭班子，带队伍”很成功，联想接班人也选得很成功，你说自己“不靠相面”，那靠什么？

　　柳传志：实践是检验真理的唯一标准，要把人放在实践中去检验。在工作中很快会有一些人表现出有积极向上意识，大多数同事，业绩也很不错，但没有向上追求的意识，只是把自己的工作做好。于是有向上追求的人容易脱颖而出。同时考虑他们是不是有很强的能力，人品是不是很好，意志力是不是顽强，品德包括心胸是否开阔，就可以相中一些人。

　　在这时候，你就要给他工作的机会，让他主导一摊事，看看他主导这摊事的时候是否都能把我们的经验运用得很好，大概这么四五年左右就能看得出来，这时候就把他放在一定的岗位上。

　　比如联想控股旗下的融科置地、两家投资公司（联想投资、弘毅投资），干部提升得很快，原因是老打仗，打仗打得多的部队就提升得快。当联想要进入一个新战略的时候，在2014年到2016年（联想控股）要上市的时候肯定会有一批业务要起来，提前就要把队伍带出来。

　　联想做到今天，在很多领域都很成功（联想通过投资进入了众多领域）的原因，就是一把手要深刻到自己在企业里面的作用如何，如何选定一把手这个非常重要。第二点更重要，当选中了以后，我们舍得给人平台，而且这个平台不只是业务，要有物质和精神双方面给他机会，民企一般老板也没有我们这么舍得的，比如我给你提供大的行业背景，给你提供钱，告诉你们怎么做，一般人就让你们做职业经理人。

　　正是这套机制，有了这些一把手，才可以远离“具体事务”。

　　这一代企业家

　　《21世纪》：回头看你们这一代企业家，留给中国企业最宝贵的经验是什么？

　　柳传志：我们这一代企业家，确实有许多独特的地方。

　　中国在80年代和90年代的时候，正是计划经济体制向市场经济转移的时候，独特就独特在这里。今天的企业家关键的地方都在于怎么把自己的业务做好，去和国内外企业展开竞争，这是他们真正要做的事。解放前的老一代企业家基本上也是以这个为主，而在我们那个年代很大的困难就是，如果在计划经济体制内，按照原来的法制法规做，十分困难。

　　想想把东西从一个地方买到另外一个地方卖叫倒买倒卖，都会被抓起来的。当时军队提出了一个政策，军队也可以经商，都是轮船做走私类型的业务，电脑行业当时最大的问题就是进口零部件的问题，而政策规定，“买私”形同“走私”。

　　坊间说联想也走私，我特别不愿意讲“别人走私，联想也走私”，联想那时候做一个“好人”，付出了很大的努力。实际上，真正想做一个好人确实有一定的困难。最近这些年我们不讲这些故事，90年代初，党校同志讲课，我们讲的都是这个事，希望他们进行改革调整。

　　《21世纪》：那时候还有哪些问题？

　　柳传志：当时还有人民币外汇的问题，我们没有任何外汇额度，因为没有外汇额度，你必须拿人民币到灰色市场去换，在灰色市场，需要高价才能换。政策一严，高价也没有了，这时候会让你觉得极不安全。

　　我们就是要在这种情况下发展企业，我觉得在90年代初的时候，很多精力都是用在这些方面，不到一半的精力放在企业发展上。

　　《21世纪》：什么时候开始改变？

　　柳传志：随着加入WTO，把关税取消了，后来人民币和外汇接轨，我们的精力就全部逐渐往企业管理方面转移了，就出现了“管理三要素”，开始研究库存，研究渠道，研究供应链管理。

　　《21世纪》：这一代企业家付出了很大的代价。

　　柳传志：所以我们那一代做企业更大精力就花在“怎么在这种情况下做一个好企业”，你可以看到在当时很多企业赚完这个钱之后不想往这方面发展了。很多企业在国家政策一出的时候就死了，很多企业家提前出来，做个富翁。我认识的一个海关官员就是这样，在事情发生之前他先跳出来，最后洗干净跳出来再做别的。褚时健则犯规了，受到了很重的处罚。我很同情。一个经验教训就是，应该及早地进行变化。

　　很多次我都在想我应该怎么办，在中国科学院我也跟领导谈了，幸好得到了领导的支持。像他（褚时健）那样我就不干或者辞职了，大不了另起炉灶。但是随着时间的推移大家慢慢就忘了这些事。

　　《21世纪》：你觉得还有记住的必要吗？

　　柳传志：我相信经济领域，不会再发生倒退。写回忆录的时候，闲聊着可以，但是不是让后来的企业家记住，我不确信。大家应该记住的是“文革”，尽管经济领域不发生倒退，但其他领域发生倒退，会影响经济领域。