BUSINESS PATTERN 商业模式(图)

　　从“圈地”到“圈人”

　　在分众传媒实现暴富神话以后，凡是人们有可能驻足的地方，目光所及之处大多被各式广告媒体所占据，但地盘的实际价值和获得地盘的代价使得很多广告媒体终端的企业苦不堪言。 信泽传媒CEO周重润认为，“存人失地,人地皆存；存地失人,人地 皆失”，如果停留在模仿分众的商业模式，简单地认为获得广告位，就可以坐地收钱，企业之舟必然会驶入“红海”。那么，这个行业的蓝海是什么？在周重润看来，最具价值的阵地是商圈，同时，如何占据商圈中的展示位，则需要一些策略。 20世纪30年代，德国地理学家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理论，又称“中心地学说”。地理空间范围与商业行为的关系，是商圈理论要揭示的核心主题。产品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流（产品）与信息流（广告）在商圈产生交汇作用。对于广告主来说，围绕商圈所进行的推广宣传至关重要。 信泽传媒模式的发布平台以手扶梯和电梯为主，以地标建筑的玻璃幕墙、户外大牌、大型灯箱及其他形式媒体为辅助；以优质商场为主阵地，周边3-5公里以内的高端写字楼和社区、大型超市、专业卖场、地下停车场等发布渠道为辅阵地。信泽传媒希望自己因此能成为真正的终端媒体广告主投放的广告离消费者购买地点“不超过三米”，而非仅仅是品牌形象的传播。既然商圈有如此高的“含金量”，那么为了占领这些高地，在同业竞争中，拼成本则无可避免。信泽传播的做法则颇为聪明，它改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。 “广告不超过三米”能让信泽传媒的客户很容易感受到投放的效果，而周重润曾经深谙的全案策划能力也整合进了信泽传媒的能力之中。信泽传媒将目标锁定商圈，既有内容制作能力，又占有了媒体平台，同时，信泽还建立了4+1的质量控制系统，能为广告主做更有效率的营销，新泽传媒也因此形成了它独特的竞争力。

　　(汪洋)

　　窜货终结者

　　进入五百城3C电器网的首页，你或许会感觉，更像是58同城这样的分类信息网站。鲜明特色的首页背后也预示着，这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。 今年6月，天使投资人薛蛮子所投资金到账之后，五百城才在7月22日上线运营。无论是投资人薛蛮子，还是目前正与五百城洽谈的近10家风投机构，他们关心的问题都是：3C电子商务领域，淘宝商城与京东商城两强争霸，第二队列的苏宁易购、国美、卓越亚马逊实力也不容小觑，为何要投资五百城？ 多年的3C行业从业经验，让五百城的创业团队对当下3C电子商务的弊端感同身受。首先是物流，显然当下物流已经成为限制3C电子商务发展的最大阻碍。其次，电子商务发展之后，给3C厂家带来的最大挑战在于窜货问题。更为重要的是，3C产品是耐用品，大都需要售后服务。尽管许多3C企业都自建售后渠道，但在更为广阔的三四线市场，分销商、渠道商在承担销售功能的同时，还承担着售后、维修等职能，而窜货的商品不会纳入到它们的服务范围之内，这势必会影响到消费者对品牌的美誉度。 在发现电子商务引发的窜货问题之后，赵为民与创业同事们把五百城的模式看作是解决窜货问题的最有效方式，简单来说，就是“一城一网，本地服务”。赵为民透露说，他们计划能够在5年之内覆盖到中国500个城，做到真正的“五百城”。这样看来，五百城商业模式的优势就是“轻与快”。

　　当然，赵为民也坦言，目前五百城还是探索阶段，从现有的销售规模来看，它与京东商城代表的模式根本没有可比性。另外，他算了笔账，要服务50万消费者，五百城需要约100个供应商；服务北京这种500万消费者的城市需要约300个供应商；要覆盖全国5亿多消费者，需要约10万个供应商。如此庞大的供应商数量，管控会成为必须面对的问题。(谢璞)

　　店铺Matrix

　　“那些住得太远的顾客对店铺来说，没有太大的意义”，客多传媒CEO郑志祥说。店铺的目标受众80%以上肯定都是生活在周边的消费者，因此，锁定店铺周边的消费者，使之成为回头客，对店铺来说更为现实。 一般来说，区域里开一定密度的连锁店,除可以在收益上聚沙成塔之外，在营销上的作用也不可小觑。问题是，绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式，很难“锁住”住在附近的消费者。郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。而在移动互联技术日益普及的今天，这种组织成为可能。基于店铺的这种需求，客多传媒开发出了客多宝软件，将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。当然，对于客多传媒来说，自身也存在一个新客营销问题，就是如何在店铺中推广。郑志祥说：“样板间做好了，就会产生滚雪球一样的效应。”

　　客多传媒收费采取年费为主。此外，商家向会员发送短信、彩信，则需要向客多传媒采购，客多传媒再与移动、联通分成。这一点类似团购。不过郑志祥认为，不同之处在于，团购不能保护商家的利益，消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上，而在客多传媒模式下，消费者的信息数据也是属于店铺的。归根结底，客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。 郑志祥认为，这是一个类似QQ群的软件，最终它是开放的，店铺可以自主增加盟友。他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒。今年客多传媒营收数千万元，明年可能过亿。在郑志祥看来，理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝，客多传媒以后可能会设实体的营业厅，也可能只设在网站上。他同时认为客多宝作为社交工具，中小店铺高死亡率不会对它构成影响，如QQ群一般，“有人进，有人出”。

　　(汪洋)

　　红酒融金

　　“2011年11月17日，大盘涨跌幅度不大，开盘783.50点，最高783.58点，最低777.54点，收盘777.54点，下跌5.96点，跌幅0.67%，当日成交量总计3032手，交易金额1249万元”，这是上海红酒交易中心的交易数据。 上海红酒交易中心，通过电子交易系统买卖。投资级红酒，首先是消费品，然后才是某种收藏品。另外，红酒收藏投资也逐渐变得热门。和白酒、茶饮料、牛奶、啤酒等消费品行业相比，红酒行业显得非常分散，而且是两头分散。顾光说：“如果两头不分散，上游是可口可乐，下游是家乐福的话，我们在中间一点机会都没有。”另一问题，尽管从事进口红酒的经销商不少，但大多经营普通AOC级别的红酒，仍然是一个没有怎么被开发的市场。 投资级红酒近五年的年平均回报率为24%，而波尔多五大名庄的价格涨幅竟在40%到140%之间。不过，中国的顶级红酒市场是非常碎片化的，发展也比较缓慢。 如今，上海红酒交易中心投资级红酒的吞吐量已经超过了中国任何一家单一酒商，王佳琪表示，为了不占用客户时间，客户可以先提货，再以月结的方式补交关税。不过一旦投资者提走现货，就不能再回收。由于投资级红酒对保存环境有所要求，物流方式也很特殊。顾光称，“因为会员的东西都在我们的仓库里面，他们有融资需求的时候，银行将为我们共同推出一个商品抵押”。 上海红酒交易中心骨子里仍是一个基于红酒消费和收藏的服务商，所以与股市、期货有本质区别。王佳琪认为，像里鹏庄这类极贵极小众的明星酒，更适合拍卖市场。就目前而言，个人会员占多数，对于经销商客户，交易中心则有专门的团队来拓展。王佳琪称，上海红酒交易中心要在3到5年的时间内，实现50亿到100亿元的投资级酒的交易规模，100亿到200亿元的消费级红酒的交易规模。后者如顾光所言，500元以上一瓶的高品质非投资级红酒，市场上也没有一个很好的渠道来对应。

　　(汪洋)

　　借“舟”出海

　　2010年，中国对美出口贸易为3018.5亿美元，预计今年将突破4500亿美元。庞大而繁荣的数字背后隐藏着中国对外贸易的尴尬。中国对美贸易更多只是加工、贴牌，很少有中国制造商进入美国零售市场。如果有外贸公司进入美国零售市场，哪怕只有出口总额的1%，也是百亿级的市场。这是四海商舟对市场前景的描绘。

　　与传统的阿里巴巴、敦煌网这种外贸型电子商务不同，四海商舟为中国制造者提供的是电子商务代理运营模式，他们试图将贴着中国品牌的商品卖到美国。

　　应该说，外贸型电子商务，从阿里巴巴开始发展至今，已经为中国企业解决了信息流问题。然而这种模式已经无法满足品牌商对于市场的要求，如今，越来越多的外贸型公司对于电商提出了“个性化”、“一体全包”的要求，并试图将产品设计与营销掌控在自己手里。 目前，四海商舟已经为凡客、李宁等B2B、B2C以及许多尚未“触电”的传统品牌商一共200多家品牌提供了海外营销的服务。这其中包括，海外市场分析、中期网站服务器架设、海外整合营销推广以及后期物流仓储在内的一体化解决方案。（具体详见本刊2010年9月刊《四海商舟：“送水”进化论》） (谢璞)

　　每克拉美 商业模式回归本质零售

　　无论是传统企业还是互联网电子商务，究其本质都是零售，零售就是不浮夸，做好每一笔生意，控制成本，注重服务，与顾客建立良好且长期的合作关系。究其本质：为顾客创造价值。 每克拉美能在2010年成立并取得今天这样的成绩，基于对“零售”的理解。每克拉美成立伊始，没有走传统珠宝品牌的路子，而是通过“量贩”实现钻石价格透明化，标准化；压缩中间环节，利益归于顾客。赢得了良好的口碑的同时，获得行业的认同，实现企业的发展，并将这种模式带到线上，经营电子商务业务，通过线上与线下的整合，形成复合型钻石零售品牌，并计划在行业中取得领先的位置。不盲目扩张，不单纯追求规模化，不浮夸于表面，通过放大顾客价值获得市场认可，最终达到企业发展战略规划。 “量贩式”连锁卖场已为大多数人所熟知，而涉足线上，经营网站，也许会让多数人不解，电子商务给人的印象：快速烧钱，赔本赚吆喝；融资，上市套现。“免费”“低价”是电子商务的法宝，高昂的人力成本，运营成本，市场推广成本，每克拉美吃得消么？ 在每克拉美总裁郝毅看来：“我们不是基于互联网模式下的创业团队，我们有成熟经营的连锁卖场，稳定的现金流，良好的供应链，优秀的采购渠道，我们的电子商务，不是疯狂追求规模、新增购买用户等，每克拉美的电子商务，是基于web2.0-3.0发展过程中企业顺应科技的发展，人们获取信息方式的转变，购买多样化的适应，为更好的解决顾客需求而生；每克拉美的电子商务将一如既往的以低成本运营为前提，本着不违背零售行业本质的宗旨，通过降低社会成本为实现顾客价值最大化努力，专注于实际需求，提供准确的服务，做好"人"的生意。” 如今，每克拉美在北京、重庆、大连共有5家门店，2012年，每克拉美预计将门店总数扩张至8-10家，根据每克拉美经营原则：不一味追求数量，做到有效益的扩张；上市不是每克拉美的终点，每克拉美的目标是中国钻石零售第一品牌，这是100年以上的生意。

　　平台买手

　　如果你稍加留意，便可发现，在你每月的信用卡对账单中，都夹带着一份DM邮购目录，而大部分邮购目录都出自亿佰购物之手。 亿佰购物（北京亿佰优尚信息技术有限公司）成立于2008年，主要提供银行信用卡DM直投服务，兼做银行网上商城的外包服务。简单来说，就是从银行数据库中找到合适的消费者以及他们的地址，直投商品DM单到客户手中，消费者可以通过电话或是到亿佰购物的网站来下订单，银行还可提供分期付款服务。就本质来说，亿佰购物与其他电子商务的商业模式并无二致，只是它的服务聚焦在以信用卡用户为主的消费者群。 在亿佰购物CEO韩吉韬看来，相比较电子商务客户，信用卡客户年龄层次、地域更加宽泛，银行通过信用卡早早地覆盖了延伸至三四线城市的大量用户；同时，他们离像电子商务顾客那样驾轻就熟地利用互联网便捷、便宜的购物还有一个时间差；另外还有一个特点就是，他们的购买力更强。因此如果能够抓住在互联网熟练用户外的70%，无疑是亿佰的机会。作为为银行服务的独立供应商，亿佰能够借助银行的最大优势莫过于银行精准的数据库资源。因此，亿佰购物在公司内部专门成立了一个由7人组成的数据库挖掘部门，根据消费者以往的消费习惯，进行数据分析、制定有的放矢的营销方案，将心水之物呈现在他们面前。最终，韩吉韬对数据库营销的核心重新进行了阐述，即“在合适的时间，将合适的商品，用合适的渠道，卖给合适的人”。 根据中国银行业协会发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书（2010）》显示，至2010年底，国内信用卡发卡量达 2.3亿张，活卡1.31亿张。如今，亿佰共与18家银行形成合作伙伴关系，覆盖了其中近1亿用户左右，与目前国内1.5亿的互联网熟练用户的重叠度仅为30%。（具体详见本刊2010年10月刊《亿佰购物：信用卡背后的光芒》）

　　(党永嘉)

　　掮客e传

　　返利网的商业模式并不复杂。简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。 2007年，葛永昌在工作之余研发了返利网。在葛永昌看来，返利网最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%，而返利网的用户转化率高达25%。由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了10多万元，在短短几个月内便开始赢利。2010年，由于B2C网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。 葛永昌透露，目前返利网注册用户已有300万，每月新增用户30万～50万；每月生成5万笔订单，为B2C网站带去超过3亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来500万～600万元的返利优惠。 如今，返利网模式给以消费者的购物体验，不仅仅是便宜和便利，价格战不可持续，更为关键的是留住用户，为他们提供更加多维的购物体验。目前，返利网正试图让入口变得更像一个社区，这样一来便于吸引更多的用户参与使用，同时也能增加现有用户的黏性，真正地留住他们。为此，返利网建立了自己的论坛，每天都有上万张照片上传进行晒单，分享购物体验。不仅如此，返利网还为他们开设了C2C的优惠券交易平台。葛永昌分析说，很多用户拿到优惠券，如果不用浪费了很可惜，不如和那些有需要的用户进行交易，让他们的需求互补起来。 300万注册用户对于返利网而言，已足以支撑它的运营，但葛永昌的野心不止如此，他坚信，随着B2C电子商务的持续发展，返利网依旧还有很大的发展空间。当然，他的挑战依旧不小，就返利的模式本质而言，也是互联网“开放”模式的一种，任何“开放”的背后都需要用户基础，返利网若要进一步获得增长，增加用户数依旧首当其冲。(谢璞)

　　“腾讯”洗衣

　　洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。

　　洗衣业的门槛并不高，通常只要在前期投入一笔资金，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，有业内人士称，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程。应该说，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上。从2001年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门。 通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。联网卡在洗衣业是一个大课题。对此，张荣耀很自豪，从2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统。 当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。 张荣耀目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现。张荣耀坚定相信的一点是：在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。他希望通过一次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。

　　小额信贷“P2P”

　　中小企业融资和小额信贷一直都不是什么新鲜话题，但对于“小微贷款”，特别是二十万元以下甚至几百元的贷款需求，确实鞭长莫及了。 宜信创始人唐宁希望在这片空白但需求旺盛的市场里掘金。2006年，他学习国外业已成熟的P2P贷款模式，试图在中国建立起一个“点对点”小额融资的服务中介平台。 首先，重新定义服务对象。宜信主要是将借款人确定为四类人群：微小企业主、工薪阶层、农民和学生，他们的典型特征是，资产很“轻”，很难从既有的金融体系中获得信贷资金支持，其次，国外的P2P贷款主要就是基于互联网平台的业务，但鉴于国内缺乏国外那样成熟的个人信用体系，宜信采取了线上和线下相结合的方式，打造了一个基于信用管理和风险管理的小额信贷服务中介平台。 从2006年到现在，宜信在全国40个多个城市建立了分公司，其中商业项目集中在东部地带，而一些助农项目则集中在西部地区。宜信将服务费收取的比例定在百分之一到百分之十几，自然，针对不同的客户群体收费标准有所不同。 宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。首先，有演变为吸存放贷的非法金融机构甚至非法集资行为的可能。其次，对“不良贷款”进行全方位的风险控制。同时，虽然建设一个完善的信用体系是整个社会的责任，但宜信为学生提供助学贷款、给农民提供助农贷款时，也对他们进行着大量的信用教育。当然，无论如何做足前期工作，“不良贷款”在某种程度上是不可避免的，宜信对此也设计了一个立体的解决方：第一，设计让出借方能够分散投资、尽可能规避风险的机制；第二，设计相应的担保方式控制风险；第三，设置风险保障金，一旦借款人没有及时还款，在事先签订好委托协议的前提下，宜信可以先行赔付，其后再向借款人催账。

　　(罗东)

　　新渠道商造鞋

　　乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。2008年8月，姜杰将目光锁定在了鞋类产品的电子商务上。 起初，姜杰想建立一个与乐淘极为相似的购物平台，将自身定位于渠道商。然而，这项工作进行得并不顺利。与所有的平台商一样，乐行或者要有足够多的消费者来吸引品牌商入驻，或者要有足够好的品牌商入驻来吸引消费者。但是，从未有过制鞋经验，又没有平台入口资源的乐行很难让这个循环有效运转起来。姜杰必须另想办法，先让这个平台运转起来。在考察过珠三角的制鞋企业之后，姜杰推出自有品牌的想法逐渐成形，不久乐行网自有品牌“乐行仕”开始运作。在设计环节，乐行仕以自主开发和工厂选版相结合的模式为主；在生产环节则是轻资产运作，全部交由外部生产。 2008年12月1日，乐行网正式上线，主要销售以自主品牌乐行仕为主的产品。2010年，上线仅仅一年的乐行仕的销售额达到了2000万元。随着乐行仕销量的增加，姜杰的想法也随之改变：“开始起步时，我们的想法是做一个网站来卖鞋，做到现在，我们已经完全转变成做好一双鞋，通过网络来卖。我想这是电子商务的本质，所有电子商务，电子只是一种手段。”在某种意义上讲，如今的乐行仕更像是一个淘品牌。相比淘品牌，它的优势在于，首先它是一个定位在中高端，具有完全自主开发权的品牌。另外，相比较淘品牌，除了淘宝商城等第三方渠道资源外，乐行仕还有自己的销售平台，受第三方限制的可能性更低。与此同时，乐行仕也面临着一些不利的局面。单从市场竞争的角度来说，乐行仕主要面临两方面的竞争：一方面来自以往传统品牌的竞争。另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似，完全依托于互联网的网络品牌商。(党永嘉)

　　租车业携程

　　如果从消费者的层面来体验，易到租车与其他所有租车公司的差别可能仅仅体现在价格与服务的不同上。而事实上，易到租车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。用易到租车创始人兼总裁周航的话来说，是提供智能商务用车的网上平台。 2010年，长江EMBA毕业的周航开始了第二次创业。曾用10年时间带领天创数码成为国内最具影响力的专业音响品牌的周航，这一次想要杀入租车行业。对于他们来说，没有能力来做广告推广，因此车辆空置率很高。看到了社会上这些闲置资源，周航希望能够整合后为己所用。所以，在这个基础之上创办了易到用车网。首先，车辆的调配系统直接影响到车辆能否准时出现；其次，对下游租车公司的管控直接影响着消费者的体验；最后，支付的便利性成为消费者最终是否会下单的决定性因素。 面对以上所用问题，易到租车用三个词来解决：O2O、移动互联网和商务。首先是O2O，O2O是online to offline的缩写，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样消费者可以通过线上来筛选服务，并且在线结算。其次，是移动互联网。为了更好地调配下游租车公司的车辆，易到租车研发出一套基于智能手机基础的客户端，派发给每一辆签约的汽车。最后是商务，目前易到租车主打商务用车领域。并且不同于以往租车公司的收费，易到租车所有服务均按小时来计费。根据不同客户的需求提供不同车型的服务。与传统的出租车相比，易到租车的服务费用大约是出租车的2到3倍，而易到用车的盈利则通过提取租金获得，一般扣点在20%到25%。 2011年1月易到租车网正式上线，在全国开通了北京、上海、广州、深圳、天津、东莞、杭州、三亚、成都九个城市的服务，共签约3000多辆车。目前易到租车在国内共有11万名注册会员，APP的装机量达7万次，日峰值提供服务500单台。 (党永嘉)