广发利明献：银行业最大危机意识来自转型压力

　　专访广发利明献：银行业最大危机意识来自转型压力

　　“没有抱怨、矛盾就不叫改革，改革牺牲了部分人的利益，也增加了另一些人的利益，不改革只能被市场淘汰”

　　理财周报记者 钟辉/文

　　“我把自己定位成棒球中的中继投手，也许继续投完，也许还有后援投手。”

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　　棒球对中国大陆来讲，是一个甚至比高尔夫还陌生的运动，但是生长在海峡彼岸台湾的广发银行行长利明献却很熟悉。2012年5月21日，较少接受单一媒体专访的他在广发银行总部约见了理财周报记者，并轻松的用这一棒球术语来形容自己在广发的定位。

　　这位2010年6月受花旗委派，中途接替“先发投手”辛迈豪的行长，正在思考如何为广发银行漂亮地投出下一个球。而能否带领广发银行华丽转身，正考验着这位“中继投手”及他的团队的能力。现在，距离五年规划目标的检验还有3年。

　　改革：大家达成共识，改革是对的

　　理财周报：我们一直想问您一个问题，在中国银行业的坐标中，应该怎么来理解广发这家银行？

　　利明献：我希望广发通过系统、科学的业务模式、产品模式以及区域战略模式，做出自己的特色。

　　首先在业务上，我们注重中小企业和信用卡等优势业务的发展；其次是零售业务的发展。第三，在区域竞争中，广发会保持在中小企业最活跃、人均财富最高的珠三角地区的优势，同时加大长三角和环渤海地区的投入；第四，在某些重要的核心客户上，通过采取总对总的方式，力争凭借总行资源投入的优势在同业竞争中取得先机。

　　理财周报：您加入广发后，一直在大力推动广发改革，改革的内容是什么？

　　利明献：作为一个管理者和改革者，我的原则是专业性，业务条线必须由专业人员负责。从管理上来讲，就是把专业的业务条线与各地分行相结合的矩阵式管理。矩阵式管理告别了过去分行单方面追求规模和业绩，不顾资产质量和风险的局面。

　　理财周报：在改革的过程中，总行和分行有没有出现分歧，如何解决？

　　利明献：改革牺牲了部分人的利益，也增加了另一些人的利益，所以抱怨、矛盾甚至是冲突，都是避免不了的。没有这些，那就不叫改革。现在大家达成一种共识，至少我们现在的改革是对的，对未来充满希望，不改革就只能被市场淘汰。

　　目标：零售银行营收占比50%

　　理财周报：广发提出向“最佳零售银行”目标转型，有没有一个具体的目标？

　　利明献：目前我们零售银行营收占比30%左右；而在欧美等发达国家的商业银行里，零售业务占比很早就超过一半，相比之下差距还是比较大。我们的目标是到2015年，零售银行营收占比达到50%，我们内部称为“半壁江山”。

　　理财周报：在对公业务中，广发银行中小企业业务的目标是怎样的？

　　利明献：广发银行中小企业占对公业务份额目前是50%，我希望做到60%。现在已经在50多家支行建立“小企业金融中心”，2012年底前希望达到100个。

　　挑战：控制不良贷款率

　　理财周报：您觉得目前转型的最大挑战是什么？是不是在利率市场化之前，靠传统利差赚钱太容易，转型反而受阻？

　　利明献：从考核设计上来讲，这个问题可以解决。但是银行从业人员在业务的敏感度、产品的认识和客户的服务上的理念，转变起来不容易，理念的转变和与时俱进是最大的挑战。

　　理财周报：由于历史原因，广发背负了很大的包袱，这给广发银行带来哪些影响？

　　利明献：最大的影响是呆账（不良贷款率）比其他银行要高，尽管通过我们长期和持续的努力，广发银行的不良贷款率已经从2006年的5.8%降到2011年的1.34%，但历史沉积的因素还在。这个也是我们在竞争中的一点劣势。

　　理财周报：IPO进展如何？

　　利明献：这个我不能做过多评论，IPO只是我们募集资金其中的一个途径和工具。

　　行业：利润高对管理层有喜有忧

　　理财周报：去年上市银行业占了2000多家上市公司一半左右的利润，银行高利润是否会持续？

　　利明献：我觉得还会持续一段时间，这个是确定的。但是我觉得不能只看利润，要看股东回报率和股权结构，比如四大行赚了很多钱，但80%是国有股权；另外银行的市净率和市盈率很低。在高利润的同时我们还要看到银行正处于结构调整期，面对银行业转型谁能更快、更灵活地转型，谁才能胜出。

　　理财周报：如果如您所说，银行高利润仍然会持续，那么是否可以说目前银行股低估值是不合理的？

　　利明献：我觉得是不合理的，但是市场就是市场。

　　理财周报：银行保持高利润的同时，银行业内部都在提危机感，您觉得这种压力和危机来自哪里？

　　利明献：银行业最大的危机来自转型的压力。银行业未来的竞争是很激烈的，现在银行赚钱不难，但更重要的是能不能持续。

　　理财周报：您觉得未来若干年内，中国银行业还有没有洗牌的机会？

　　利明献：我觉得会有，任何市场都避免不了行业洗牌，中国市场也不会例外，当然市场开放是关键，开放也是必然的。