《新领军者》封面秀：复制与裂变-连锁商业DNA

　　引言：连锁作为现代商业的一种基本形态，在近十年得到了飞速发展。数据显示，2009年，以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9%。截至2009年底，连锁经营协会零售会员的销售额占社会消费品零售总额的12.5%，吸纳就业500万人。在国家经济增长转型期过程中，以连锁商业为代表的消费在三驾马车中占有越来越重要的份量。

　　在连锁商业快速发展的背景下，连锁型企业以其模式清晰、定位精准、便于复制、成长快速等特征，吸引了资本市场的极大关注。在追求快进快出的中国投资市场，连锁商业的成长周期与阶段也被不断压缩，变得越来越快速，犹如被喷过膨大剂的反季节水果。但快速并不一定健康。对于企业本身而言，如何在不同的区域市场对原本的优良DNA进行复制，产生能量裂变，如何在急进的市场氛围中保持应有的步调和理性，是一门至关重要的艺术和技能。

　　企业全称：爱尔眼科医院集团

　　创始人：陈邦

　　创立时间： 2003年

　　类型：服务连锁

　　2011年销售额：131062.45万元

　　模式特点：三级连锁

　　目前与资本市场对接状况：2010年于创业板上市

　　■ 文/本刊记者 王晓亮

　　2010年，股市低迷，机构资金当时已发生大变化，但成功搭上创业板头班车的爱尔眼科依然在萎靡的市场中超募达到5.42亿元。上市后不到一年的时间里，爱尔眼科的资金宽裕到大有当年苏宁、国美争霸家电市场的势头，不仅提前完成了原定的扩张目标，还利用超募资金大举扩张版图，抢滩市场。

　　2003年初，陈邦在长沙、成都、武汉等地开办了四家爱尔眼科。此时的眼科医疗已经成为热门行业，经营走上正轨。陈邦也终于摆脱了首次创业不顺的尴尬局面。此后几年，爱尔眼科开始向三线城市延伸，2006—2008年，爱尔眼科的营业收入复合年增长率为51.55%，营业利润复合年增长率为101.31%。

　　在创业板首批上市的28家企业中，爱尔眼科是最符合“创业板”标准的公司之一。9年的时间，从一家只有1500平方米的诊所式眼科医院发展到目前拥有着48家连锁分院的眼科帝国，爱尔眼科的成功让外界惊讶，但首批登陆创业板的成绩在陈邦看来只能算是“走得比较平稳”，因为爱尔眼科早就获得资本市场的认可并成功上市。上市之初，爱尔眼科就受到不少机构投资者和私募基金的青睐，让这批投资人最为信赖的，就是爱尔眼科的三级连锁商业模式。

　　上海爱尔是爱尔眼科的总部，这里是公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，也就是一级医院。在其他省会城市设立的医院则是爱尔眼科的二级连锁，地市级城市的医院是三级医院，上一级的医院对其下属级别的医院提供技术支持。依靠三级连锁模式，爱尔眼科在全国辐射式地复制设立新的连锁医院，抢夺市场占有率。这种策略让爱尔眼科的扩张变得很容易，在很短的时间内就能让新建立的医院快速营业。

　　相对全国300到500亿的庞大市场，爱尔眼科现在仍处于扩张的初期。随着国内消费水平的提高，医疗行业也获得了高速发展，涌现出许多新的商业模式。以通策医疗为例，其用“中心旗舰+周边辐射”的连锁模式，即通过收购在某个地区立足，然后再以自建的形式增加门诊数量，这种扩张模式和三级连锁相比有明显的劣势，扩张速度缓慢，当前估值也无法与爱尔眼科同日而语。

　　凭借着上市后充裕的资金，爱尔眼科的扩张势头异常凶猛。采取横向扩张与纵向渗透并举的连锁发展策略，进行了多层次、多区域的扩张。由于地毯式的扩张，爱尔眼科当年业绩并没有给市场带来太大的惊喜，快速扩张导致公司上半年销售费用增长41.35%，管理费用增长75.31%，影响了公司营业利润的增长。但陈邦认为，以上投资项目将成为公司未来新的利润增长点，并为公司实现跨越式发展奠定坚实基础。新医院一般第一年都会产生比较多的费用。根据爱尔眼科的情况，其二级医院的盈亏平衡点为1~2年，三级医院的盈亏平衡点在1年左右，一般就单店来讲，3到5年会对利润贡献最为明显。目前仍处于快速扩张阶段，利润增速高点可能在未来1到2年出现。前期扩张快，当期利润增速自然会被降低，而顶点增速会放大。

　　但爱尔眼科高速扩张还是有一定的隐忧，普通的商业连锁，卖的东西一时出现问题，不会造成毁灭性打击，但作为医疗连锁的爱尔，复制模式还有隐患存在，现在估值中却疏漏了这种风险，一旦出现问题，都可能导致帝国大厦坍塌和股价暴跌。

　　和超市连锁不同，医疗连锁对人才的要求更高，爱尔眼科的急剧扩张必然要面临人才瓶颈的问题。盲目扩张必然促使人才枯竭，目前国内不可能在短短几年时间内就有那么多掌握好技术的医生。人才成为如今爱尔眼科打造眼科帝国的最大瓶颈，不知陈邦如何应对。

　　企业全称：北京福奈特洗衣服务有限公司

　　创始人：白品洲

　　创立时间：1997年7月

　　类型：服务连锁

　　2011年销售额及门店数：700多家门店

　　模式特点：店面加盟为主，赢利看重长期的品牌使用费

　　目前与资本市场的对接状况：2011年12月底，获A轮融资，金额达数千万元人民币

　　■ 文/特约记者 张子健

　　截至2012年，福奈特干洗店遍布全国31个省、自治区的200多个城市中，数量达到700多家。同时，福奈特的再投资率在国内的洗衣品牌中也相当少见，目前500多位加盟者中约有25％又陆续开设了二店、三店甚至八店，堪称服务型连锁的一面旗帜。

　　福奈特创始人白品洲1997年踏入专业洗衣领域。当时，欧洲专业洗衣已经很成熟了，国内服装品牌的兴起与专业洗衣缺失的市场空间，坚定了其投资干洗项目的决心。1997年福奈特西单店开张，定位中高端洗衣市场，将消费者定位于25-60岁，追求生活品质的消费人群，价位处于中档水平。因其采用新颖、时尚的店面设计，一度被人误解为时装店，一改干洗企业“小黑房”的印象。

　　如今，无论走到哪一个城市，福奈特洗衣店都是同样的店面形象、同样的服务模式、同样的设备助剂、同样的操作方法，从醒目的蓝绿色招牌、大量的玻璃与不锈钢装饰材料的使用、顾客休息椅的挑选到专门为顾客提供的换衣区等等。这是因为福奈特洗衣店在开业之前，必须接受总部统一的装修规范化检验，保障品牌与店面形象的统一。

　　经营上，福奈特采用了前店后厂的经营模式、全封闭型进口干洗机。在对加盟商的设备介绍中，湿洗机、烘干机、包装机、输送线、干洗机、人像机、冷烫台、去渍台等推荐使用国际品牌。福奈特加盟费约53万，其中光设备款就需要40万，这还不包括装修、广告宣传、店铺租金、培训交通食宿等成本。

　　除了硬件，软性的技能培训在福奈特也至关重要。早期通过邀请欧洲专家进行技术指导的方式，已经无法满足如今700多家的连锁店专业人才的培训需要。对此，福奈特分别在北京、上海建了两家专业培训中心，涵盖初级班、中级班、高级班，前台班、技术班、技术提高班、店长班，每年接待上千人次。如今，福奈特连锁店80%的员工都在总部培训。

　　福奈特大多数是加盟店，直营店不到10%，对应到内部职能为特许中心、直营中心。虽是分部门管理，但对外经营服务规范仍是要求标准一致。福奈特为加盟店加盟、筹建、开业等各个阶段提供支持，但不负责日常管理，这也是福奈特负面风波的根源。对加盟店的监管，福奈特的依据来源于合同，每年根据各个加盟店经营的最新情况调整合同内容，增加合同条款。目前，每个加盟店一年的品牌使用费为3万元，而未来赢利点则在于长期的品牌使用费。

　　福奈特对加盟店的监督，通过内部终端顾客访问，征询会员顾客对店铺的评价；聘请神秘顾客公司，对店铺进行数次体验式访问，收集信息；要求督导员每年到店不能少于一次，对于新店不少于三次。此外，总部还会通过举办系统经验交流会进行沟通探讨。如何让各门店店长认同总部的经营模式，成为福奈特尝试的方向，包括新近推出的“店长执行力”培训系统。福奈特每年会对分店进行考核，考核标准是 “规范化检测表”，从洗衣质量、店面形象、经营理念、运营操作以及店里各种物品的摆放位置等进行详细的描述。服务流程的设计同样重要，从前台服务人员对顾客接待的过程到洗涤、熨烫、包装的过程，再到取衣的过程均需要精心设计与安排。在统一的系统运营手册中，对各岗位、各环节的操作方法与标准要求等都进行了详细的说明。

　　与此同时，福奈特也进行了新的业务探索。2004年开始，与家乐福、沃尔玛等超市签订了合作协议。2007年，引进法国三十多年历史的改衣品牌玛奴拉，如今已开出约30家店，其中90%直营。2008年，推出包括家居净、衣领净等在内的日化产品，除了门店销售，还进入了欧尚、好又多等超市渠道。

　　企业全称：华夏良子集团

　　创始人：史英建

　　创立时间：1997年

　　类型：服务连锁

　　2011年销售额及门店数：300多家连锁店，在欧洲有十余家

　　模式特点：推行服务标准化，助推品牌塑造

　　目前与资本市场的对接状况：2010年引入东方富海A轮投资

　　■ 文/特约记者 张子健

　　足疗行业经过十几年的发展，足疗保健的消费意识被极大刺激，获得认同，隐含几千亿的市场规模开始爆发。由于开足疗店投资回报快，一年半左右即可收回成本，如今大大小小的足浴店充斥街头，市场竞争也在加剧。

　　足疗作为服务性行业，各个连锁店服务品质如何最终由SPA养生师、理疗师、按摩师等一线员工来传递。将服务提升为产品并保证门店视觉统一性是第一步，而保持服务品质的一致性和标准性异常重要。换句话说，足疗保健其实是服务性企业的“第二道产品”，“第一道产品”是培训出能标准化服务的员工。

　　复制标准服务

　　作为行业领军企业，华夏良子建立了标准化管理体系和质量检测系统，有自己的自然疗法研究院和封闭的培训基地。上岗前，一般对准技师们进行3个月的严酷培训，对其服务流程进行严格细化、强化。目前，在集团内推广“三化技术”，针对不同部位将技术切割成八个模块，每个模块有固定的穴位按摩流程，并细化到针数、时长、手法。现在，各连锁店的技术员工、后勤人员、管理人员等均是华夏良子自身培训后由集团统一领导与调配，此举很好地管控各连锁店的服务品质。

　　尽管华夏良子为技师们提供了良好的待遇，但一线员工流失率大是所有足疗企业的共同问题。为保证高服务质量，华夏良子尝试推行技师级别制，对技师技术进行评级，对应不同的薪酬；另一方面，为服务溢价、新品推出提供了层次划分。根据华夏良子发布的招聘启示，凡工作四年符合规定者可提供无息贷款，解决城市买房问题。针对管理层，华夏良子设立奖励机制，奖车奖房、设立功勋员工、经理入股基金。除此之外，旗下的自然疗法研究院即亦为集团输送了一批批反射疗法技师。同时，还与山东儒商学院进行校企联盟联合开设中医专业，为企业开辟新的人才输送管道。

　　试水国际市场

　　与其他足浴企业一样，华夏良子采用特许经营进行市场扩张，以合作加盟为主、直营为辅。华夏良子负责人对《新领军》讲述，目前华夏良子有3种形式：直营、合作加盟、品牌加盟。其中合作加盟店占大多数，加盟商负责前期投入资金用于店面装修、设施配套等，集团提供店面设计、技术培训、员工输送等。与此同时，从2010年开始，华夏良子开始实行高端战略，在北京新开了鸟巢、国贸等高端战略店。

　　目前，华夏良子的眼光已经不仅仅限于国内市场，其第三个五年规划提出了“欧洲百店”海外拓展目标，项目计划在2012年到2013年开设60家，完成100家连锁店的发展计划。

　　扩展后的门店管控问题是企业规模化需要面对的课题。现在对于华夏良子最为严峻的问题是规模不断扩大所带来的人才培养需求。足疗行业缺乏职业经理人团队，以接受国企转业干部为多，华夏良子创始人史英建本人创业前是山东中农信物资公司总经理，后转业足疗保健。很早就引进ERP系统、实行全员网上办公的华夏良子一直在尝试内部培训管理人才，通过讲师带后备干部、后备干部拜师、下店实习等多种形式，培养优秀后备干部。而海外门店的管理，需要解决“水土不服”的问题，华夏良子在国内招聘“出国师”，也启用当地服务人员、按摩师等，对其的管理、培训则需要落地。目前，史英建之女史蕾任集团董事长、总经理。在正式掌帅之前，她曾担任驻店经理，负责连锁店内日常经营与管理，在欧洲拓展市场的成绩可圈可点。