平安欲“零件化”深发展 大批深发展员工离职

　　随之而来的第二季度，存款规模或将回落到年初水平。

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　　在平安集团控股深发展后，集团管理层将原有深发展和平安银行的各分支机构统一划分成东南西北四大区域，分支行由区域中心管理。

　　“第一季度存款增长主要倚仗卖保险的优惠促销方式。但与存款相比，保单流转率较低。当没有持续的回扣作保障，存款随时会流出银行。”李某坦言。

　　与存款一同流失的，还有大批深发展的中、高层员工。

　　在平安集团入主深发展后，多次强调不裁员、不减薪、不降级的“三不原则”，以此打消市场和员工的顾虑。

　　但平安集团固有的企业文化，使得深发展老员工在平安集团成为管理者后，感受不到任何归属感。同样，平安集团管理层对深发展员工不认可，这些都造成员工离开。

　　不少银行业分析师认为，与平安集团整合后的深发展，其零售业务、中间业务将受益于平安集团强大的综合金融平台。

　　李某如此形容他所理解的平安经营理念平安高层执着于平台和制度的强大力量：只要不是傻子，谁都可以完成其分内工作，谁都可以成为这个制度中的一个零部件。同时，这种理念背后的含义则是，如有更好的零部件可以随时购买或更换。

　　认同或离开

　　2011年初，自平安集团决定入股深发展后，集团高层协同某咨询公司一起对深发展做了一次全方位的调查。

　　“深发展的品牌仅在南部、东部沿海地区稍有知名度，在北部和西部的品牌知名度几乎为零。”当时参与调研的一位深发展高层表示。

　　据了解，在此次调研结束后，平安集团高层对当时的深发展管理层颇不认可。他们认为，作为中国A股首家上市的银行，在起步和发展阶段，深发展无论在资源品牌还是客户渠道等方面都优于同城的招商银行(600036.SH/03968.HK)，但是现在深发展各项指标全面落后。

　　对于这样的落差，平安高层认定问题在于人。

　　于是，2011年6月以后，在平安集团逐步整合深发展与平安银行的过程中，自上而下的人事变动就此开始。

　　“中层人员或低级别经理离开后更多是去投奔较早离开的上级领导，目前，各区域要职人员(人事、信贷审批等岗位)都来自平安集团。”一位原深发展中层员工赵某表示。

　　在不少离开的员工看来，2012年初，由整个平安集团高层参加的会议加速了原有员工的离职进程。

　　会议直指深发展的经营方式。平安集团风险官表示，如果按照平安银行对资产风险的定义，现有深发展存量五级贷款分类中关注类贷款多数可记为不良贷款。

　　“这样直截了当且不容辩解的言论，让在座各分支行行长颇为不满。”当时参与会议的一位分行长吴某告诉记者。

　　记者了解到，以平安集团的标准测算，当时南区和北区的不良率已超出平安集团设定的全年不良率目标线。

　　随后，深发展与平安银行并表后的2012年一季报显示，深发展资产质量出现恶化，市场预计其面临较大的资产质量压力。

　　深发展内部人士称，在离开的员工中，大部分是2007年前后进入深发展，工龄在4-5年的员工。这样的银行从业人员比应届毕业生对业务更为熟练，可以随时在新单位开展工作，这对平安集团的银行业务也是一种无形损失。

　　对此，平安集团的态度是：无法融入文化，可随时离开，不挽留。

　　单翅难飞

　　从目前深发展的信贷投放情况看，对交通运输、邮电、能源、房地产业等基础建设类贷款投向的占比明显减小，新增贷款主要投向风险较高的制造业和商业领域。

　　同时，个人贷款占比仍处于行业较高水平。

　　诚然，零售贷款占比高有助于提高银行的议价能力，有利于降低不良率且节约资本，利于提高银行的加权风险资产回报率。

　　对于资产风险，现有深发展管理层认为本年内依旧会得到良好控制，而且过去几个季度坏账的较快增长与基数低有关，也与银行向中小企业贷款、无担保个人贷款方向调整有关。这部分贷款的定价能力较高，能够提高银行的收益率。在贷款结构转型的过程中，不良的部分增加只是某个阶段的事情，不代表未来发展趋势。

　　曾经有人这样描述银行：把银行想象成为一架飞机机身的外壳是企业贷款业务，飞机的右翼是零售银行业务，而左翼则是投资银行业务。当然最重要的是需要好的框架(制度)，保证所有零部件都相互配合，不会出现脱落。

　　对于目前深发展的经营策略，某银行的公司业务主管以局外人身份指出，零售业务或者投资银行业务在高杠杆(信贷投放大但资本使用低)作用下可以为银行带来高额回报，但如果公司业务无法正常运转，无论投资银行业务或者零售银行业务产生多大的利润，都无法使银行“飞”起来。

　　“远看飞机似乎飞得很高，但这可能仅有一只翅膀在牵引整个飞机。而当零售业务出现巨额亏损，将无法控制飞机的下行速度。”他表示。

　　而在之前的李某看来，零售业务对存款的贡献相比于大企业、大客户还是太少，仅凭阶段性费用倾斜去拉存款实在难以维系一家银行的长期发展。同时，员工也会被时不时出现的活动(如百日存款规模达标活动)折磨得疲于奔命。

　　他认为：“存款就像飞机的燃料，燃料不足飞机无法远航。”

　　利润和“PK文化”

　　多位深发展员工均认为，平安集团与原有股东新桥集团的最大不同在于前者将其作为一个平台长期经营，而后者仅仅是一个财务投资者。

　　此前，在谈到深发展未来的既定发展目标时，行长理查德着重提出提升社会声誉并将品牌做大做强，“银行为员工提供更好的发展通道，给股东带来更多的投资回报是发展目标的重点。”

　　但受访的多数深发展员工表示，在一切经营目标均以利润为导向、业绩考核的压力无处不在的情形下，他们在日常工作中感受不到被尊重和工作的快乐。

　　平安集团所强调的制度已逐渐渗透到深发展的日常经营管理活动中。据了解，在员工绩效考核方面，深发展已开始使用平安集团创立的网络积分法来进行业绩考核每一个员工在做一笔业务前都要输入自己的工号，通过计算机记录每一个员工所做的每一笔业务并进行综合统计。同时，业务费用发放可以通过网络账户及时兑现。

　　在一位准备离开深发展的分行经理看来，原先薪酬低一方面是业绩考核制度不严谨，另一方面是有些指标制定得过高，员工很难达到。如果新的考核指标因为平安集团的业绩要求而被定得过高，那么对银行业务条线的人员来说就没有改变。

　　“第二季度已过，很多之前许诺的费用还没有发放。”他反问，“平安集团的企业文化是什么？”

　　“平安集团的员工可能倾向于快速行动，青睐激烈的工作风格，并且以直接坦率的方式争论经营。只谈论利润，但思维似乎太注重短期收益。”一位曾在平安银行总行一部门任职的张某形容此“PK文化”。

　　她认为，银行作为商业企业，当然不能以公共服务业来看待。“但长时间在短期目标的重压下，必然导致短期行为和短视态度盛行，工作于竞争如此激烈的环境，实在让人难以忍受。”

　　“平安集团的运行更多依据权力强大的企业发展规划部，现在的问题在于一个集权化的企划部为银行提供的商业战略方向是基于银行自身的愿望，而不是消费者的需求。”她坦言。