央企国际化的必修课

　　央企国际化的必修课

　　文 | 陈卫东

　　1992年底，趁着秘鲁铁矿公司私有化的机会，首钢集团以1.18亿美元收购了其98.4%的股权并取得了670.7平方公里矿区内所有矿产资源的永久开发和使用权，我国企业由此完成了改革开放以来的第一次海外并购。

　　谨防重蹈日本覆辙

　　至今，中国海外并购走入了第二十个年头。世界空前的扁平化、中国改革开放和平崛起、国内市场巨大的需求和激烈竞争，这三种基本力量是驱动中国企业走出去的强大推力。尤其是2001年加入WTO（世界贸易组织）之后，中国不仅成为了最重要的资金流入国，更成为了世界最重要的资本输出国。据不完全统计，截至2011年年底，中国跨国并购投入的资金总额已经超过了2200亿美元。2007年以来，中国更成为世界跨国并购第二大投资国，似乎在重复上个世纪80年代末至90年代初日本曾经走过的道路。

　　1985年“广场协议”的签订带来了日元大幅度的被动升值，日元汇率快速由1美元兑240日元升至120日元，在随后的10年间，日元兑换美元的比率更攀升至87∶1，这一结果导致了日本经济结构由商品输出开始转为资本输出。日本的对外直接投资额从1986年的220亿美元迅速上升到顶峰时期1989年的675亿美元，这令日本成为当时全球最大的对外直接投资国，而在1986年到1991年的5年里，日本的海外投资总额达到了4000亿美元。但是，据专业人士统计，日本上世纪80年代的并购成功率不足30%，其中15桩规模较大的并购案只有4桩取得了成功，而其他大多数都没能收回成本。而上世纪80年代失败的海外并购也成了把日本经济拖进此后十年低迷的重要原因。

　　首钢秘鲁并购镜鉴

　　以首钢秘鲁并购为例，这是一个失败的案例。二十年来对此案例有过很多分析研究，总结起来主要原因有以下几条：

　　一是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。

　　二是频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100～200万美元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。

　　三是人事管理问题的困扰。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员最多时曾达180多名，一些人不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，首钢开始采用“本土化经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，目前首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。

　　四是并购的初衷不符合实际，只是个良好的愿望，这也是最重要的原因。原先首钢设想把铁矿石运回国内的安排是不符合实际的，不仅矿石的成份有问题，成本也不合适，开采运输等成本加起来远高于从澳大利亚等国购买的成本。首钢竞购秘鲁铁矿的初衷无非是满足自己的铁矿石需求，而现在看来，这个目标并没有达到。根据首钢国贸公司官方网站上的公开数据，首钢秘铁的产品70%销往美洲、亚洲等地，30%销往中国市场。以年产量600万吨计算，30%不过180万吨，按最高的比例计算也只能炼出90万吨钢，而首钢去年的钢产量在800多万吨，尚不足十分之一。而这30%还是供应中国市场的，并非首钢一家。首钢内部人士透露，首钢“吃”秘鲁铁矿确实是很少，只是首钢的迁安钢铁厂用了一点，其余大部分产量都销往了墨西哥和日本。因为秘矿的最大缺点就是含硫过高，这样提炼成本就上去了。现在只把它作为一个投资项目，所产的矿石在当地就卖了，没有必要非要运回中国不可。我们从澳大利亚等地买，运输距离短、矿石品位好而且价格低。

　　应该承认，至今能令人称道的中国并购案例并不太多。首钢秘铁案例所遇到的问题，在国企的跨国并购和国际化过程中有相当的普遍性，突出体现了愿望和现实之间存在着巨大的差距。

　　难以运回国内的尴尬

　　出于增加供给保障粮食安全的目标，北大荒集团在海外开发了一百多万亩耕地，由于物流成本和进出口关税较高，粮食运回国内在经济上并不合算。新疆建设兵团在非洲开发了几十万亩耕地，也面临同样的问题。在实践中他们认识到，要站在解决全球粮食安全的高度来考虑中国的粮食安全问题。通过在海外种粮，改善当地的粮食供给，着眼于全球的粮食安全，中国的粮食安全才能在全球安全这个大系统中得到解决。

　　中国的能源安全也有类似的问题。截至2011年年底，过去十几年中，以保障国家石油安全为目的国企在资源并购和工程承包方面投资了超过700亿美元，三大石油公司获得了9000万吨/年的份额油，应该说，石油央企的国际化进程取得了很大的进步。然而，这近一亿吨的份额油，只有不到10%被运回国内来了，90%多的份额油都在当地或国际市场上卖掉了。份额油不能运回国内的原因，除了成本和石油运输能力之外，资源所在国对石油流向的制约也是重要原因。

　　2011年我国消费了4.6亿吨石油。在进口的2.6亿吨石油里，份额油只有约600万吨，在保障石油安全方面，我们通过巨额投资获得的份额油，作用却是非常有限。粮食、铁矿石和石油都是非常重要的自然资源，中国企业“走出去”最原始的冲动就是为了获得本国稀缺的自然资源和开拓市场，“两头在外”就是这种朴素国际化认识的最初总结。随着实践的增加和失败的锤炼，我们逐渐认识到了即使有“走出去”的良好愿望，依仗财大气粗和举国之力也不一定能获得预期的效果。

　　功课：适应规则、改变行为

　　西方发达国家国际化和跨国并购的实践已经超过200多年了，而我们只有短短的20年。这不仅是时间的距离，更有文化环境和发展道路的差别。观念和价值观的差别造就了行为的差别，而全球化的进程却是一个不断抹平国家和民族差异的过程，所有竞争的参与者被置于一个基本是开放的平台上。不能改变竞争环境和规则，就得改变自己的行为方式，否则就会输掉竞争。

　　跨国并购是企业全球化不可回避的功课，后来者是必须支付学费的。学习能力不够就是行为方式不能适时作出正确的调整，即使支付了大量的学费也还是会被淘汰的。2011年，埃森哲公司发表过一份研究报告称，5至10年内，中国石油公司跨国并购投资的一半将会沉没掉。我们已经支付了不少学费，我们还会继续支付，这是我们全球化的成本，只要收益大于成本我们就能不断发展。

　　索尼公司为了实现全球化，其创始人上个世纪60年代就带领全家移居了美国，请了美国人做公司的CEO，成就了索尼公司半个世纪的辉煌。在网络和数码时代，韩国的三星超越了索尼，说明学习是个持续的过程，不能超越自己就会被对手超越。

　　希望：价值体系改变

　　三大中国石油公司由于其历史和地位的特殊性，在国内是没有竞争对手的。他们在国内的优势能不能复制到境外去？过去几年大力度的并购投资是否可以持续？国内外有许多学者都在研究。美国学者杨国安等人提出了企业全球化三个层次的理论分析框架：

　　第一个层次是全球化的意图，即在全球化的潮流中企业如何定位以求进一步发展？企业全球化的基础、优势、强项在哪里？哪些环节需要借助全球资源和商机去达成获利性成长？哪些内容应保留本色才能最大化企业竞争优势？更重要的是，我做出的战略选择与组织能力相匹配吗？

　　第二个层次是何种全球化的路径最优？一般而言，企业全球化有如下三种路径：一是内生式成长，企业要非常有耐心地积累经验和能力，并逐渐提升在国际市场上的地位；二是战略联盟，与其他企业优势互补、资源共享，共同开拓国际市场；三是跨国并购。

　　第三个层面是全球化的组织管理能力，这是企业全球化最为根本和最难以突破的问题。企业的组织能力是由员工能力、员工思维和员工治理三根支柱搭建起来的，它们相辅相成、缺一不可。

　　从这样的理论模型来看，中国企业全球化还有很长的路要走，而且最为关键的是，最重要的改变不在企业自身，而应该在政府的改革和改变，如果没有整个价值体系的重大改变，中国国有企业的国际化、全球化的进程将很难有突破性发展。

　　(作者系中海油能源经济研究院首席能源研究员)