科通芯城朱继志:价格战不该成为电商竞争的主题

　　在2012年互联网大会上，搜狐财经专访了论坛主题演讲嘉宾科通芯城执行副总裁朱继志。就目前的京东、苏宁、当当电商价格大战，朱继新表示，B2C关心价格战从一个侧面反映了电商行业还处在比较迷盲的发展阶段，价格战不应该成为电商长期竞争的主题。电商企业真正应该比拼的是模式创新与效率。他还表示，传统企业不应盲目转型电商，要模式清晰，目标明确，发展速度不易过快。此外，他还认为，做电商已经很复杂，做物流和做电商完全是“两码事”，电商企业再自建物流会给管理带来很大的困难与挑战。

科通芯城执行副总裁朱继志

　　【以下是采访实录】

　　价格战不应成为电商长期竞争的主题

　　搜狐财经：您怎么看最近电商行业京东和苏宁易购等几家电商巨头的价格大战，对于这次价格战有很多争议，电商企业间的竞争难道只能是价格吗？

　　朱继志：我觉得，不管是对于电商，还是其它互联网模式，或是传统的生意模式的企业，要成功首先是商业模型的成功。不管是线下还是线上。这个商业模式要建立在一个价值的基础之上，你创造什么新的价值给用户，或者在产业链里面，你给上游、同行和下游用户带来什么样的价值。现在从B2C关心价格战也从一个侧面反映了电商行业还处在比较迷盲的发展阶段。过去几年，电商最初是做网站，彼此之间的竞争是怎么吸引用户，把网站做得漂亮一点，让用户体验好一点。之后开始做物流，竞争的是如何把物流做好。接下来，竞争的就是商业模式和创新，但是，在好的商业模式没有建立，好的创新点也没有找到的情况下，这个时候行业电商都很容易陷入价格战。因为这是保持现有发展势头的一个最快方法，价格战就是这一阶段的反映，但是不会成为电商竞争长期的主题。

　　库存管理决定电商运营效率

　　搜狐财经：在您看来，要想在众多的电商企业竞争中脱颖而出，或者能够立足，需要具备什么条件？

　　朱继志：我认为需要做好以下几点。首先，商业经历的学习能力非常重要。做电商和做纯互联网不一样，做互联网主要是从网络的角度考虑怎么吸引用户。但是，做电商不一样，要有对行业的足够了解。比如家电，对家电这个行业的了解往往不是一年两年能够建立的，甚至不是三年五年、十年八年能够建立的，这是对整个行业的理解，因为你所有的生意业务模式创新都要基于对行业充分把握的情况下。只有把上下游产业链等几端都做好了，才能给用户更多有价值的服务。

　　第二，库存。电商多以零售为主，对有规模的电商，要保证零售就必须要做好渠道。即品牌厂商、生产厂商与用户之间的渠道。线下最容易出的问题就是库存，在业务扩张的情况下如何管好库存？这关系电商企业的运营效率，库存管理效率体现企业的整个运营效率。线下做得再大，线上库存管理不好，只会带来更多的问题，规模越大问题越多。这是一个比较复杂的系统过程，包括后台的IT系统和管理思想。整个团队对行业是否有足够的理解，比如你做鞋、做书，你对这个行业垂直的市场里面细分的产品品类是不是有足够的理解，没有足够的理解怎么样判断，怎么备货。有规模的电商都很重视库存管理。

　　第三，团队。电商是一个复杂系统，比传统商业多了一个互联网途径。比纯粹的互联企业也更为复杂，因为它涉及纯粹的商务系统，有前端，有后端，有整个财务，因此，电商企业的团队建设也更加复杂，要考虑到各方面人才之间的配合和磨合。

　　电商不是互联网，过快发展会缺钙

　　搜狐财经：您刚才提到了库存管理问题，这也是管理控制问题。我们看到，一些电商企业在发展到一定阶段出现了管理失控的情况。比如今年拉手网大面积裁员，淘宝网员工腐败事件，这些都是管理失控事件。感觉电商企业扩张的太快，以至于管理跟不上，在您看来，怎样的发展节奏才是合适的？

　　朱继志：发展节奏对于电商企业是一个比较难把握的事情。以前互联网跟商务没有关系，跟线下的货物买卖没有关系，模式比较清晰、简单，像搜索、广告这种模式，所以比较容易快速扩张。但是电商和纯粹的互联网不太一样，它复杂了。复杂以后大家还是按照传统的互联网方式去做的话，就会出问题。线上扩张太快，整个管理和整个后台是跟不上扩张的速度的。电商前台是做营销、做品牌、做商品展示的，后面有点和传统相关，传统线下发展的速度肯定是不可能跟得上前面这块速度的，这样导致整个管理、内控、库存和资金很容易发生混乱。因为，传统企业很难找到一个很好的模式能特别快速的扩张，即使能快速扩张，那也是基于盈利十分好的情况下。如果赚钱，扩张的再快也没有关系，但是在企业不盈利的情况下扩张，就有很大的风险了。我做传统企业很多年了，现在做电商，这是我比较深的一个体会。

　　传统企业转型电商要模式清晰、目标明确

　　搜狐财经：很多电商企业都是从传统企业转型过来的，那么，从传统企业转型电商应该注意什么？

　　朱继志：第一，传统企业做电商不要急于求快。不要希望自己像一个从互联网公司发展那么快，这不太现实，欲速则不达。因为做电商涉及到传统商务，不应该那么快。如果踏踏实实去做，把电商业务当做一个新的拓展业务，或者当成一个新的品牌去做的话，即使不能创造新的商业模式，也会对传统企业带来好处。第二，一定要有清晰的思路，你的定位是什么，你的业务模式是什么。传统企业转型电商，你可以把电商业务定位成线下渠道的补充，但是你最后做的事情一定要跟你的定位是一致的，目标清晰，坚持走下去。我们花了很长的时间组织科通这个模式，我们这个模式现在做了一年的时间，目前还不能说成功，但我们一定会走下去，先把这个模式定下来。虽然大家说互联网可能试错，但是试错也是指在商业模式、思路、目标非常清晰的情况下，所用的方法可以不断尝试。所以，一定要有非常清晰的商业模式和目标。第三，通过做电商，你要回头再去想这个行业到底有可能出现什么问题，电商会给传统企业带来什么价值，互联网和传统业务这种融合对企业而言有什么意义。

　　科通模式将创造出千亿级线上市场

　　搜狐财经：科通的模式对于我们来说还有一点陌生，也比较新，能否简单介绍一下科通的模式？

　　朱继志：我们这个模式是一个创新的模式。简单讲，我们向企业销售手机产业的上游产品——元器件，但是我们是用跟京东、苏宁易购一样的B2C方式销售，我们线下跟苏宁一样是一个渠道商，上游有品牌厂商，下游有客户。我们研究手机的整个产业链，从品牌到用户，从IC元器件到制造商生产的整个过程。其实，这个模式跟消费类产品没有什么本质区别，也是上游有品牌厂商如英特尔，中间有科通这样的渠道商，最后是用户，用户是大量的企业用户，而且在中国企业用户中最多的是中小企业，其中和IC元器件行业相关的企业有可能超过五百万家规模。这个模式从模型上来讲是B2C的商业模式。我们是垂直行业，中国是全世界的电子制造大国，一年有两亿的IC元器件需求，我们是做垂直行业，对行业而言，我们的创新在于把中小企业的交易模式用B2C的模式实现，将把他们过去个人交易的模式搬到类似于企业客户当中来。这是阿里巴巴也没有做到的。

　　我们是一个专业行业，我们在线下有多年的上游资源，有客户行业的知识，有自己的物流体系和客服体系，在这些基础之上，我们创立了这个新的模式。这个模式能够创造出在两万亿的线下市场，未来五年，如果有3%—5%能够变成线上的话，那么这里面有可能会有千亿级别的线上市场。我们在这个行业里面第一家采用这个模式，相信能够起到比较大的推进作用，这个新的模式，目前为止国内没有人做过，以前在美国也没有人做过，美国没有这么多的中小企业制造业需要采购东西，这是中国独有环境下特定阶段的模型。我们的目标是三年做到一百亿的销售额。实现这个目标的时候，我相信这个模式应该能够被接受。我们认为，这个模式如果被证明了，后面再做一百亿几百亿相对来讲是比较容易的，前面的过程当中其实都在去证明这个商业模式的过程，要尝试不同的方法，不同的方式。

　　颠覆供应链管理模式，为上下游带来新的价值

　　搜狐财经：也就是说，科通过去是以传统的方式和上游下游企业做生意，现在要用电商的的方式来做了。

　　朱继志：我们科通跟苏宁做的事情本质上没有区别。科通是这个行业里面国内企业中最大的上市公司，NO1的公司，以往就积累了大量的上游品牌厂商、芯片厂商，还有下游中小企业客户资源。苏宁开始从传统走向电商，我们也是这样的。现在把我们这些资源利用起来，用电商模式服务于上游下游，我们更加看中商业模式，我们用电商的模式改变传统的供应链管理模式，我们希望这种模式从线下变到线上给上游合作伙伴品牌厂商，以及我们下游客户带来一些新的价值，而是仅仅把这个生意从线下没有任何变化的搬到线上。从需求上来讲，有很大的空间。新价值来讲，在上游的元器件领域里面，我们的品牌厂商和我们的信息差还是比较大的，我们觉得，通过电商的方式能够提高服务的效率。

　　搜狐财经：科通面对的用户是企业用户，那么交易金额，以及扩展所需的资金要比京东和苏宁易购更大，如何解决资金问题？

　　朱继志：现阶段，我们在很多资源方面实际是在应用科通线下公司的资源，我们的业务线有很多资源是放在科通这边，线上平台主要做很多互联网相关的产品，比如IP系统这一块的。我们发展到什么程度需要什么资金，整个物流这一块，这个行业还比较好。这个模型我们做了这么多年，我们觉得在互联网里面和线下资金的模型差别不是很大，可能在基金管理上面不太一样。财务模型不会跟线下的模型有多大区别，对用户来讲除了毛利以外，可能线上财务模型跟线下差不多，跟业务量相关，这是行业的游戏规则所决定的。

　　电商给传统企业带来的空间和机会

　　搜狐财经：说到苏宁，这几年转型电商，从财务报告上看苏宁传统业务这两年的发展处于停滞，甚至萎缩。现在有很多传统企业转型电商仍面临一种矛盾，即如何平衡传统业务和电商业务，你们也是从传统转型过来，会不会有类似的问题？

　　朱继志：这是一个问题，我们从最开始的时候就把线上和线下业务区分开来。线下服务有规模的企业，线上主要负责中小型的客户，这两个在企业用户里面有区别，相当于个人消费者的高端用户和低端用户，卖高端奢侈品和普通消费品，肯定不一样。我们从这个纬度去分。对于其它行业来讲可能根据不同行业特点可能会有不同的分法，还是有线上线下的不同思路。

　　另外，传统业务不景气这方面，我认为，跟整个环境有关系，电商只是其中的导火索。对于企业而言，并不是说一定要去做电商。但是每个传统企业，都应该思考电商这个东西对企业可能带来的空间和机会，对行业发展可能带来的影响，这个才是最重要的。

　　搜狐财经：业界一般将京东的商业模型看成是资本驱动型，将苏宁易购模型看成为产业驱动型，这种说法，或者说区分方式是否恰当？

　　朱继志：我个人倒不觉得苏宁和京东的模型有什么不一样。大概是因为苏宁有很多基础设施，京东没有基础设施，物流没有像亚马逊在美国那么发达，所以京东自己要搞基础设施建设，大概是从这个角度，将京东和苏宁划分成资本驱动和产业驱动。和业务本身相关的我倒并不认为苏宁和京东有什么本质区别，不管库存还是内部的IT系统还是做营销推广做广告，其实他们的模型我认为差别不大。

　　做电商和做物流完全是“两回事”

　　搜狐财经：说到物流，目前电商行业对于企业要不要自建物流渠道争议较大，您怎么看待这个问题？

　　朱继志：物流行业其实并不属于电商的分支，以前中国物流企业非常差，有了电商之后大家期望值非常高。物流行业是一个基础设施，在中国基础很差，这个在美国几十年前就解决了，电商把这个问题速度加快了，没有电商物流行业的发展可能还需要五年、十年才能发展到现在这个阶段，电商把这个提速之后，反映出什么？其实从一个商业模式来讲的话，做电商和做物流，这是两个完全不同的商业模式，你做互联网和做商务加起来就很复杂，再把后面的物流加起来系统更复杂，系统越复杂，加成以后这个行业的指数提高管理成本越大。那么，大家为什么做物流？有两种心态，一种我觉得现在物流不好没有人能够满足我的服务，这样会影响我的业务。另外，很多人觉得物流本身好像也是一块蛋糕，这两种状态其实都反映了企业对自己的整个模式不太清晰。中国的基础建设现状和商业现状，很难判断哪个好哪个不好，在中国环境下要看结果才能知道。

　　搜狐财经：最后一个问题，中国的电商行业格局接下来可能会出现什么变化，您认为会有什么样的发展趋势？

　　朱继志：阿里巴巴淘宝的模式，淘宝是一个被证明了的商业模式，一个一个服务的方式，而且淘宝确实给上下游产业带来价值，这是一块旗帜。京东、苏宁易购的发展还会继续向前发展，但是他们的方式有可能会调整，不管节奏还是管理方式，在美国是一家独大，在中国不会，可能会有几家，甚至一个梯队存在。往下走的话，一些垂直行业里面有一些基础的像我们这样的，还是有很多机会的。