无老板的环境：乌托邦还是“苍蝇王”

　　考虑到人性不可避免的侵扰，“没有老板的办公室”是未来的潮流，还是永远都是个乌托邦式的梦想呢？

　　商业媒体最近刊登的一些文章，对没有老板、没有头衔的工作环境的好处赞赏有加，在这样的工作环境中，员工可以自行决定从事哪些项目、聘任和解雇什么人，每位员工自行确定自己的薪水水平、加薪幅度和假期长短。

　　人们对这种观念的反响不一。即便是无老板办公室的支持者也认为，当工作环境中没有层级制度时，做出决策的时间会更长。此外，人类的本性意味着，即便大家都没有头衔，可总会有人冲到最前沿担任领导者的角色—而且其方式并不总是能为人们带来帮助。但是，这些支持者还是认为，“扁平的组织”（flat organization）会让员工更有创造性地工作，工作更有效能、更独立，并认为自己在公司成功中的作用更大。

　　沃顿商学院管理学教授亚当·科布（Adam Cobb）认为，无老板的办公室“是以一种非常民主的方式考虑工作”，“因为每个人都参与决策，所以工作指令并不是来自上级。这种想法的理由在于，从事具体工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。这是个把专业能力投入到真正需要专业能力的地方的方式”。

　　同事的压力

　　科布指出，但是，没有老板或经理监督工作流程的办公室也会出现灾难性的后果。他谈到几年前发表的一篇学术论文的内容，这篇论文探讨一家小公司的命运，该公司的老板决定通过让员工运营公司的方式来努力避免破产。“随着时间推移，员工变得比有老板的时候更痛苦了。”科布说，“每个人都成了主管，不停地检查其他员工的情况，甚至还成立了一个追踪员工何时开始工作、何时下班回家的委员会。”

　　科布说，最低限度，老板也能做出一个颇具价值的贡献：“他们是大家‘共同的敌人’。员工知道对手是谁。可让员工自主管理时，很难说他们是在一起工作，还是在相互作对。”

　　沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔（Matthew Bidwell）说，20世纪80年代和90年代，推动将责任下放到自我管理的水平团队的试验就已完成。“有人觉得，这种方式的压力实际上更大，因为你面对的不是一个可以不予理睬的经理，而是时刻都在你身后的所有同事，而同事给你造成的压力可能会很难应对。”

　　考虑到知识经济的迅速增长以及改变了员工工作体验的技术手段的进步—现在，他们即使不在同一个房间，甚至不在同一个大陆，也可以彼此更快、更轻松地沟通—上述观察结果提出了老板在21世纪的组织中到底应该扮演什么角色的问题。

　　“当老板的方式有很多种。”沃顿商学院管理学教授南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）说，她最近研究了几位老板26岁、普通员工年龄为25岁的一家公司的情况。“我想，老板们并不能自如运用指挥与控制的管理方式，因为他们并不觉得自己有这么做的公信力。”在这种情况下，“老板成为教练”而不是“发号施令者”的模式就是行之有效的。

　　她补充说，对一家没有老板的公司来说，巨大的挑战在于决策的方式。“如果需要大家达成一致意见，那么，决策的速度往往更慢一些。”如果是个显而易见的决策，那么，共同的价值观就有助于这个群体得出正确的结论；可是如果情况并非如此，那么，最后就必须有一个人站出来做出决策了，“必须要有一个人负责”。

　　老板扮演的其他角色可能也是群体很难完成的。老板往往要对建立公司的使命负责，他们可能必须代表公司面向外部世界，尤其是当公司进行首次公开募股或者以其他方式募集资金的时候。此外，他们还有助于防止公司出现经济学家所说的“搭便车”（free riders）效应—逃避责任的员工需要监督。来自同事的压力可能阻止这种情况发生，也可能无法避免。

　　当群体的动态需要人们站出来参与决策的时候，无老板的办公室还提出了性格内向的员工如何参与的问题。“层级制度的一个优点在于，它可以促进高效协作。”沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）说，“当人们知道谁负责的时候，角色的分配和任务的下达会容易得多。而在无老板的办公室，人们在某个特定的项目上往往面临谁拥有职权，以及人们的身份和责任都是什么的不确定性。”

　　研究表明，为了应对这种不确定性，“人们会表现出自己的个性特质”。格兰特说：“这就造成了这样一种风险：性格外向的人会不由自主地控制和专断，而性格内向的人则往往扮演更安静同时也更保守的角色。毫无疑问，这种情况带来的负面影响是，如果没有老板的组织不能认真管理行为规范，那么，人们最后就会把性格内向的人提出的某些颇具价值的想法和贡献搞得一团糟。”

　　性格外向的人对性格内向的人的影响，“取决于公司做出决策的方式”。科布说：“实际上，如果公司总是由声音最大的人控制，那么很快就会形成层级结构。如果决策需要每个人都投票，这可能就不是个大问题。”

　　科布指出无老板的办公室顺畅运转必不可少的另一个特质—员工的自我激励，这种特质很难在招聘的过程中筛选出来。“你是要靠外部因素来激励，还是被你从事的工作激励呢？”科布说，“你会为你的技能或者你从事的工作感到自豪吗？这才是你需要聘用的员工类型。”

　　老板可怜的地位

　　TLNT.com副总裁、《劳动力管理》（Workforce Management）杂志前编辑约翰·霍伦（John Hollon）则对无老板的办公室表示怀疑。“我们都知道，管理的层次很长时间以来一直在变少。”尤其是在目前这场经济衰退中，他说，“但是，如果没有几个人负责诸如确保员工能按时上班、决定每个人是加薪3%而不是4%这类事情，一个公司几乎是无法运行的。”更重要的是，“如果没有人告诉某人，他没有做好自己的份内工作，这对团队的其他人来说是不公平的”。

　　霍伦说，数十年来，组织都是建立在军队采用的指挥与控制这一模式基础之上的。“这种模式提供了一种将决策从上到下贯彻实施的组织结构，形成了一个确保工作得以完成的指挥系统。而企业则发现，在并非军队面临的那种生死攸关的情景中，这种指挥系统的运行有有很大的副作用。”在这场经济衰退之后，“很多公司翻然醒悟，它们认为自己可以另辟蹊径。它们不需要设置如此之多的管理层次”。

　　上个月，霍伦在一篇题为《无老板办公室潮流：如果不能持久，不要感到吃惊》（The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long）的博客文章中，谈到了英国喜剧小组“蒙提·派森”（Monty Python）在他们拍摄的《巨蟒和圣杯》（Monty Python and the Holy Grail）影片中的一个滑稽片段。他在博客中说：“通常而言，人类并不能很好地做出群体决策。如果你想决定某些事情并推进工作，那么，就需要有人—可以是任何人—成为最终裁决者。”他还指出，对大部分组织来说，无老板的工作环境不久就会变成“苍蝇王”（Lord of the Flies）的公司版本。

　　另一方面，老板并不总能从普通员工那里得到正面评价。今年早些时候，韬睿惠悦咨询公司（Towers Watson）对中等规模和大规模公司的3.2万名员工就工作压力、工作与生活之间的平衡以及老板的价值等问题，进行了一项名为“全球员工意见调研”（Global Workforce Study）的研究，老板得到的评价并不怎么好。《华尔街日报》在援引这项研究初步结果的一篇报道中称，对高级管理人员有信心的员工不足50%，只有44%的员工认为其上司关心自己是否幸福。此外，人们还认为经理人不值得信任，他们未能给自己提供充分的指导，他们“未能激发出出色的工作”。

　　韬睿惠悦咨询公司高级顾问、《重新定义管理者：在组织中的竞争优势》（Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization）一书的合著者托马斯·达文波特（Thomas Davenport）说，近年来，当老板的模式已经转变成了他所说的“后台管理”（offstage management）模式。他指出，这种模式的出发点在于，“到了21世纪进入职场的人没人会说‘请管理我吧’，他们会说‘请创造一个能让我取得成功的环境’。”

　　在这种情景中，经理人的职责是提供必要的资源、处理办公室政治问题以及确保信息流向恰当的地方等。人们的不满来自达文波特所说的“经理人死亡螺旋”（the manager death spiral），当某个组织根据某位员工在目前的工作上比他人表现更好，而不是因为他展现出领导才能或监督才能而将他提拔到老板职位时，这种问题就会随之产生。与此同时，因为培训计划已被取消，人力资源管理部门已经缩编，所以，这位新老板不会得到什么培训。“从根本上说，这家公司提拔了错误的人选。”达文波特说，这是个不能向其员工表明公司关心他们的利益的行为。

　　达文波特感到怀疑的是，那些自称没有老板的工作环境并不是真的没有老板。如果到一家公司转转，观察一下该公司的运作，你便会发现，“每次会议都会自发出现领导者。这就是人类群体活动的方式。这个人可能并没有什么头衔，但是，他会站出来引导人们交流，并提出自己的观点……当某个组织面临着从A点走向B点的问题时，必须要有人怀有愿景，并激发组织的内在动机达到目标”。

　　他谈及一项对某些游戏公司进行的研究，这项研究旨在发现哪些群体对这些公司的成功最为重要—是才华出众的制作人、优秀的项目经理人，还是卓越的高管人员？结果表明，“优秀的项目经理人是最重要的支点”，达文波特说，“新生的无领导者群体”不会就资源的配置、产品的定价以及其他问题做出必要的决策。但其中的关键在于，他们会让员工以自主和“自决”（self-determining）的方式处理这类问题，“这正是老板的传统作用所在”。

　　在一个成功运转的无老板环境中，另一个重要因素是“一个非常强大的‘价值驱动型’（value-driven）企业文化”。罗斯巴德说：“从某种程度上说，这种文化是老板的替代品。在这种文化环境中，决策不再是你的上司告诉你‘这就是我们的运作方式’，而是由一群拥有相当一致的价值观的员工共同做出决定。”同样，员工的聘用也是其中的关键。公司需要在筛选员工的过程中确保他们的价值观与公司的价值观保持一致，这些员工加入组织之后，要对他们进行“大量的同化”工作。

　　罗斯巴德和其他人还谈到无老板的办公室和“众包”（crowd sourcing）这一新潮流之间的类比关系。众包是指公司提出设想，之后交由公众去实现这一设想的方式。“以前的研发工作完全都是在组织内完成的。”罗斯巴德说，“现在，有些公司正在尝试利用人们的群体智慧来帮助自己做出决策。”这种方式与某些公司依靠员工群体而不是依赖某个决策者从上到下做出决策的方式有异曲同工之妙。

　　优诺公司和西南航空公司

　　德克萨斯A&M大学（Texas A&M）梅斯商学院（Mays Business School）管理学教授史蒂芬·考特赖特（Stephen Courtright）认为，除了鼓励人们发挥创造力以外，没有老板的工作环境还能提高工作效能。他举了西南航空公司（Southwest Airlines）的例子，该公司让行李管理员在现场自行决定如何解决旅客投诉，而无需告诉旅客“请等一会儿，我要向老板请示”。在服务导向型的环境中，这种方式能大大提高客户满意度。

　　考特赖特指出，此外，更扁平的组织还有利于激发“内在动机”。“如果员工拥有一定程度的自我管理权，那么，他们就会有更强的责任感，这就意味着他们的积极性并不是源于他们与经理或者老板之间的身份差异，而在于他们对自己所从事工作的认同。”他说。

　　如果自我管理的团队在成立之初，并没有就他们应该如何安排生产给予指导原则，那么，问题便会随之出现。考特赖特为其提供咨询服务的一家大型工程公司就曾尝试建立自我管理的团队，但公司没有向自我管理团队提出生产安排指导原则。这个团队的生产极有效能，以至于最后积累了大量没用的库存。“绩效表现最佳的团队，是那些既拥有强烈的自主意识，同时也能接受高层反馈的团队，其中包括管理层对其目标的设定。”他说。

　　考特赖特认为，在员工的创造力是不可或缺的组织中，无老板的工作环境运行效果最佳。考特赖特撰写的一篇题为《自我管理团队中基于同事的控制：理性和规范性影响与个人和团队表现之间的联系》（Peer-based Control in Self-managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance）的合作论文，今年早些时候已在《应用心理学期刊》（The Journal of Applied Psychology）刊发。这些组织不只是科技类公司。举例来说，优诺公司（Yoplait）（法国酸奶生产商，是仅次于达能公司的全球第二大酸奶生产商）就有依靠自我管理的团队负责推出新口味和新产品的传统—这正是该公司颇有创造力的一个方面。

　　考特赖特说，即便是自我管理团队最坚定的拥护者也会认为，这种方式“并不是解决组织问题的万能药。但是，大量的研究表明，人类确实拥有自治的内在需求。他们不喜欢接受‘微观管理’（micromanaged）。自我管理的效能之一，就是帮助员工在其工作上获得一定程度的控制权”。他在引述某些调查的结果时指出，很显然，公司已经认识到了这一点，调查结果显示，1980年，在“《财富》1000”（Fortune 1000）公司中，拥有团队组织结构的公司还不到20%，而在1990年和2000年拥有这类组织结构的公司比例分别上升到50%和80%。

　　民主理想

　　比德维尔认为：“提供专业服务的企业和学术机构已经存在一定程度的无老板状态，在这些组织中，很多决策都是由委员会做出的。虽然大学里有学院院长，但当他们要实施某些重大改革时，通常情况下，他们都会让教职员工对这些改革措施投票表决。所以，我认为，很长时间以来，很多组织都在脱离清晰的层级结构做出决策。”他说，如果没有老板的工作环境成了“将来的主导方式”，他会大感吃惊的，但是他认为“它们在某些情景中确实很有效”。

　　“在美国，我们总是认为自己生活在民主社会中，每个人都能提出自己的想法，每个人都有发言权，每个人的声音都能被听到。”科布说，“那么，你怎么创建一个能放大这种效应的经济体制呢？人们始终在尝试，但成功的程度各有不同。”